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南方报业战略-第8部分
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在品牌媒体起步阶段，要集中人力、物力、财力培育出品牌龙头产品。比如，南方报业首个品牌龙头产品就是《南方日报》，利用南方日报的人才资源、新闻资源、技术设备和资金等创办了《南方周末》、《南方都市报》。经过不断创新，这两个媒体分别成为全国周末报类、都市报类的领跑者，也成为中国报业市场中最有影响力、最有生命力的品牌产品之一。
基于对龙头媒体产品品牌的传播辐射功能的认识，我们以优质品牌产品为龙头，成立报系。目前，南方报业已有南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系。每个报系以龙头品牌媒体为孵化器，以优质品牌的核心价值为遗传基因，采取“龙生龙，凤生凤”的优生优育办法，带动优质子报子刊的发展。各子报分门别类占领市场，形成强劲的南方报业的品牌效应。
我们尽管有了一定的发展基础，但仍然感到巨大的压力。当今媒体的竞争已不再是一般性的战术操作层面的竞争，而是战略层面的高层次的竞争。回顾过去，我们经历了从新闻产品时效和特色的竞争，到媒体采编广告发行联动的竞争；从单个媒体广告收入的竞争，到多个媒体报业综合效益的竞争。直面现在，外有国际传媒巨头虎视眈眈，内有广电媒体的快速发展和网络媒体的攻城略地，报业竞争已经进入了新的时代。这是多个品牌媒体资源共享协同扩张、报业产业价值链一体化和产品与产业整合的品牌报业竞争时代，我们除了必须面对报业内部的竞争，还要面对报业传媒与非报业传媒之间、报业企业与其他企业之间多层次、多角度、多领域的竞争。这种立体化的竞争更激烈、更精彩，也更能提升报业能力和水平。
竞争的过程需要大量的资金，竞争的成败关键在于人才。“品牌媒体创新力量”既包涵着人才机制的创新，也包涵着人才开发而形成的创新力量。品牌战略、跨区域经营战略，贯穿其中的是人才战略。优秀人才的聚集和良好的人才竞争机制，支撑着南方报业的核心竞争力。创造和维护南方报业持久竞争优势的这种核心竞争力就是——品牌媒体创新力量！具体体现为：培育优质品牌媒体的创新能力和把优质品牌媒体群推向市场并获得最大价值的持续创新能力。
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前言：品牌媒体创新力量（2）
在大力推进文化产业体制改革的今天，在众多的报业集团中，我们应该如何重新审视外部环境和内部资源？如何进行制度创新？如何进行组织再造？如何进行优势重构？如何做到“集约”而不是“集权”？如何做强做大做持久？
南方报业有这个志向，来探索和回答这些问题。能不能做得到，能做到什么程度，已经做了哪些准备和铺垫？我期待这本书的推出，能给国内报界同行一个启发。
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我们与南方报业有共同的责任和追求（1）
从报业集团到报业传媒集团，再到文化传播集团、国际文化传播集团，我们的发展方向、成长路径是理清楚了。但是，实际操作起来每一步应该如何把握？从报业集团到报业传媒集团应该巩固和夯实哪些基础、拓展哪些新的领域？在快速发展和提升飞跃过程中，要怎么整合、用什么激励大家不断努力奋斗？这些问题常常迫使我不断学习思考。
南方报业传媒集团挂牌后，我专门带着几位年轻人到复旦大学、解放日报报业集团、上海文广新闻传媒集团学习取经，顺便参加了21世纪报系在上海举行的年会。年会下来，终于有些时间和认识多年的复星集团董事长郭广昌先生见面；我们聊了聊过去几年的愉快合作、展望了未来的发展。本来只是想征求一下合作方对南方报业的看法，没想到和这位年轻干练、思路敏捷的企业家的深入交流，倒是很有一些收获。一方面，复星集团的一些成功经验，使我这个“老报人”更加坚定了报业传媒集团创新发展的思路；另一方面，从民营企业家的气魄和追求中，也使我看到了一些中国民营企业产业整合并雄起于世界经济舞台的希望。
战略合作要有机制有眼光有胸怀
范以锦：南方报业和复星集团就21世纪经济报道经营业务的合作，是一个非常成功的战略合作。说它成功，是因为伴随着《21世纪经济报道》在中国财经类媒体中的迅速崛起，既有南方报业品牌影响力的不断增强，也有复星集团事业的越做越大。现在的报业竞争不单是新闻报道或新闻策划竞争了，单靠一群有经验的记者、编辑把新闻做得很好看，也不一定能赢得媒体的竞争、赢得报业的竞争。要全面赢得对手必须有强大的实力作后盾，战略合作可以使能力和资源迅速强大起来，用合作双方共同的力量来战胜对手。南方报业做报纸特别是做报道、做内容有一些优势，但是早些年我们报人的市场意识，报刊媒体的市场运作能力相对较弱。完全靠单打独斗、完全靠自我积累，肯定没有21世纪报系的成功，也没有南方报业今天的成就。战略合作可以充分发挥各自的长处，充分利用合作方的资源弥补自身的不足，获得最好的发展。反过来也可以说，要获得更好的发展就要善于合作；正是因为合作，我们才获得了共赢。
郭广昌：合作很重要，我们几个人最初创业的时候就是合作，是一种人生追求的战略合作。复星这些年能够迅速而成功地发展起来，我们觉得得益于很好的战略布局。看准了的产业、项目，我们就想尽一切办法上。我们拥有能力和资源的，尽快做强做大抢占先机；能力和资源不足的，就想办法并购重组弥补不足；实在不能并购的，就采用战略投资不同程度地介入，让各种不同的资源为复星集团的成长发展服务。
当时我们在分析了传媒行业、报业的发展状况后，一致认定国内的传媒行业尤其是报业未来有巨大的潜力，决定尝试进入报业和一些新兴传媒产业。21世纪经济报道能够一炮打红，取得如此良好的成绩，确实有一些意料之外，但又在情理之中。这是因为：我们是有资金、有良好的管理经验和市场运作经验的优势，但是缺少办一份报纸最需要的人才资源；而南方报业则具有高度的品牌影响力和读者认同度，拥有一大批优秀的记者和编辑队伍。双方强强联手，自然能够事半功倍。
范以锦：将报业的经营部分剥离出来，与企业共同投资运作，这对我们来说是一个困难的选择，也是对决策能力的考验，在我们办报实践中没有先例，同时面临一定的政策风险。
郭广昌：复星人的头脑非常清醒，目标也非常明确。我们是商人，我们把握机会追求尽可能大的利润，不会有太多不切实际的想法。参与媒体经营业务是看中媒体的竞争强度较低而回报较高，可以说投资21世纪经济报道的经营公司，本身确确实实只是复星的一个尝试。我们最初也只是希望能够赚钱。几年下来我们发现，借助一个有影响力的财经媒体及一系列的媒体活动，为我们创造了与国内外成功的企业和企业家交流的机会，并不断提升复星的能力、丰富了我们的发展资源，这是我们参与媒体经营运作的额外收获。当然，和国内报业行业的老大哥建立良好的合作关系、积累一些传媒运营的人才和重要的人脉关系也很重要。
范以锦：这个合作能够成功，关键是因为我们首先建立起了良好的合作机制。战略合作机制的设计很重要，我们集团首先要明确什么是可以拿出来合作的，什么样的合作方式更有利于工作的开展。只有明确合作双方的优势劣势，才能够设计出最佳的运作模式来。当时南方报业领导层经过慎重研究，决定在确保南方报业对采编工作的绝对控制权不受影响的前提下，在报纸经营环节与复星集团开展合作，组建合资合作的经营公司，建立现代企业制度。由于办报的核心资源掌握在我们手里，办报的核心团队也是我们组建，所以我们提出复星的出资按照一定比例的溢价进行。
战略合作要有机制也要有眼光，就是要能够选择正确的、最能够与自己互补的合作伙伴。南方报业的优势在于我们办报纸的能力，复星集团的优势在于市场运作，合作是互补的。通过与复星集团的合作，南方报业除了缓解资金压力、共担风险外，复星集团所带来的规范的管理方法，也提高了21世纪报系的运作效率、降低了管理成本。而复星集团已有的销售渠道和客户关系，对于早期21世纪经济报道在北京和上海的推广有很大的帮助。
我们与南方报业有共同的责任和追求（2）
战略合作还要有胸怀，其实很大程度是一个观念的问题。21世纪经济报道运营初期，的确有一些来自集团内部方方面面的不同声音，有的同志对公司的管理体制和运作模式不是十分理解，有的同志担心在经营公司运作过程中集团的利益受损。但是我们要明确合作的目的是为了共赢，不是骗老板的钱来玩，更不要怕被对方分走利益。事业做大了，人家分得多自己分得更多；事业做不大，百分之一百拥有了也没多少，而且亏损起来就得自己百分之一百背着。
郭广昌：21世纪经济报道的成功，还和我们双方良好的沟通密不可分。我们有一个最简单的投资原则：可以亏损，但不能莫名其妙亏损；可以冒风险，但不冒不能承受之风险。我知道风险在哪里，就可以去冒；如果看不清楚，我不知道风险有多大，那就不能做了。对合作也是这样，你再好的东西，不让我看清楚，我是绝对不会做的。事实上，合作中良好的沟通根本就是信息对称，这是成功的关键。
寻找战略合作伙伴要有眼光，促成战略合作要有胸怀，保证合作项目的实施就要有科学的机制，范社长总结得很好。我认为保障一个企业良好运作的前提，就是良好的运作机制。复星讲究制度和规范，主张所有权到位，完善法人治理结构。我们所说的沟通也好协调也好，都是在法律框架内按规范运作，按游戏规则来运作，不存在你控制我我控制你的问题。
集团成长的核心支撑和多元化选择
范以锦：复星集团这几年发展很快，资本运营、产业整合都很成功。记得我们有记者说郭总是在播种“疯狂”收获“理性”。可以看得出来，在高新技术发展过程中、在国内一些重大产业政策调整过程中，复星都很好地把握住了机会。这是市场竞争的结果，也是民营企业的优势。面对竞争的勇气、把握机遇的能力，我们要向复星好好学习。
不过，目前中国传媒业，特别是报刊传媒业，我们更多的是要播种理性，坚守和巩固阵地，报业传媒集团只能在基于核心能力的前提下理性增长和发展。南方报业的优势在于我们办报纸的能力，通过经营报刊媒体盈利是报业集团最主要的盈利模式。目前报业行业一方面已经告别了暴利阶段，各报业集团之间的争夺日趋激烈；另一方面面临着国外媒体的渗透以及互联网等新媒体的强大攻势。在巨大的竞争压力下，我们目前需要集中资金和管理力量、明晰我们的核心能力，办出更有优势的报刊产品赢得竞争。
郭广昌：范社长和南方报业集团一向都是勇于改革创新，但又那么踏实稳健。提出基于核心能力的理性增长，就显现出南方报业与其他对手相比的优势。任何竞争力都是比较竞争力，任何商业都是博弈的商业，只有把握市场大势，才能建立起自己的核心竞争力。短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的竞争力，可以说产品优势就是公司的短期竞争优势。但是从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
复星在不断成长发展，也在不断地进行产业的整合和调整，但有一点可以肯定，复星整合的产业应该有相当规模，具有高成长性和发展空间，在中国制造，有长期国际竞争力的产业。复星的核心能力在于发现不容易发现、把握不容易把握的价值，当然是大胆设想小心求证地发现价值。我们最早在医药产业中成功，是我们发现了一些高新技术大规模临床应用的价值，我们在钢铁行业获得高额利润，也是我们很早就发现并把握住了当时钢铁行业不容易被发现和把握的价值。
范以锦：集团化发展肯定是要进行专业化、相关多元化和多元化的选择。之所以说我们要播种理性、坚守阵地，除了我们所肩负的责任外，还基于我们资源和能力的不足。我们还不能像复星既搞钢铁又搞医药那样，开展多元化的业务。传媒业特别是报业市场化程度不够，我们的能力只能支持在传媒的专业化和传媒产业的相关多元化上发展。用郭总的理念来说，就是我们不是特别善于发现传媒产业以外的价值。传媒集团当然也可以考虑多元化发展的道路，但是要谨慎。上世纪90年代有些报社赢利颇丰，于是把利润用作多元化的投资，办起了一批与报业毫不相干的企业，但最终血本无归。那个时候很多国有企业因为体制束缚赚钱都很不易，市场竞争的秩序又还没有建立完善起来，办报人跨行业去揽外行活，怎么会不赔呢？
发展报业相关多元化要从自身优势出发，比如从印刷报纸发展到商务印刷，从发行做到物流，利用现有信息资源加工出版，从单一品牌延伸到商业论坛等等，甚至我们都可以跟名牌大学合作来做新闻和文化传播的教育培训。在做好传媒的基础上进入其他行业并不是不可以，但是要有好的方案。你刚才也说了，传媒是竞争较低而回报较高的行业，既然我们身处这个黄金行业之中，何必去跟别人抢铜板呢？真是有好的资源、好的时机搞非相关多元化也不能什么都亲力亲为，我们要像郭总战略投资21世纪报系那样，学习做好股东。
郭广昌：我很赞同你的看法，所以我们也没有把传媒作为核心业务或重点产业。复星目前主要涉足四大产业，从这个角度来看我们走的是多元化的路子，但是针对每一个产业来说我们都坚持做到专一化。如果选择做一个多元产业公司，要具备的一个非常重要的能力就是形成一个做多元产业的文化。要把握两点：一是保证让最专业的人进公司，二要保证最专业的人能够发挥作用。许多公司都是根据自己现有资产和能力去看待商机，它们会问自己：以我们现在的条件，我们所能做得最好的事情是什么？但是复星不同，我们这样问自己：如果我们一切重新开始，我们会怎么做？我们不会让今天所能做的限制我们的视线，使我们看不到怎么做才能获得明天的成功。我们采取的是一切重新开始的做法。但这并不意味着我们从不利用现有的资产和能力。但更为重要的是，我们在评估商机的时候，不会因为复星某时的状况而抱有偏见或者受到束缚。我们不会觉得，自己已经在某些方面做得不错，就不考虑进入其他行业。
我们与南方报业有共同的责任和追求（3）
复星在针对每一个产业部分的运作原则是，坚持专一化，并且每一块越专一越好。我觉得多元与专业化这两者本身并不是对立矛盾的，多元应该与集中或者专一化对立。多元的意思是我同时做几个产业，对立是只作一个产业，是专一化。而�
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