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企业目的:伟大公司的起点-第7部分
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有时，公司通过奉献爱心来实现其战略目标。在2002年的一篇论文中，作者迈克尔·波特和马克·克莱莫（Mark Kramer）就认为慈善行为有助于改善公司的竞争地位7，也就是说，它能创造最有利于公司发展的外部条件。惠普和微软向周边的低收入国家捐赠电脑用于资助其学校教育，希望以此来缩小“数字鸿沟”，他们在用科技服务社会的同时，也为自己开拓了更大的潜在市场。凭借这种精明的创造性方式，企业管理者们巧妙地协调了商业需要和道德责任之间的冲突，但比较起来，目的是通过引导和推动战略来起作用的，所以目的和爱心活动二者是截然不同的。
目的与品牌
最后，许多企业的领导者们认为声誉的好坏主要在于企业的形象或品牌的认可度，因为这代表了人们对他们的普遍看法。确切地说，企业或品牌的形象体现了公司一些经久不变的宗旨，决定了员工的忠诚度，也决定了企业是否能受到外界的尊敬。品牌可以蕴含在公司的目的里，也可以表现为某种价值观念，甚至能通过某种风格或是某件商品得以体现，不同公司展示其品牌的方式也不同。
然而只有卓越的大品牌才包含道德层面的内容，在优秀的公司里，品牌和目的秉承着同样的道德依据。而且，我们将会看到，真正成功的大企业，在品牌、道德观和目的这三者之间是并行不悖的。想达到这样的境界，有的企业可以有意而为之（比如美体小铺就将其利他主义的目的体现在品牌之中），有的企业看似在做无用之举（比如伯克希尔…哈撒韦），却也出其不意地做到了将道德、声誉和品牌形象三者统一起来。
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目的与价值标准
目的与愿景、使命和价值标准
在公司外部，领导者们努力维持声誉以投公众所好，但是如果要激励内部员工，就需要领导者运用“愿景”、“使命”和“价值标准”这些手段。
麦当劳就拥有这样的远大视野：“主导全球的食品服务行业”，而通用电气的愿景则是：“占领每一个市场的先导地位，并通过革新获得有如小型企业般的效率和敏锐度。”8这些目标都具有相当感染力，因而是重要的管理手段，美中不足的是，它们缺乏道德内涵。员工愿意为这样的目标而奋斗，是出于对一个雄心勃勃大企业的归属感和奉献精神，而并非因为他们认为这种奋斗是“正确”的。
许多公司都具有强有力的目的，例如山姆·沃尔顿的沃尔玛和沃伦·巴菲特的伯克希尔…哈撒韦公司，然而，这些公司可能都没有清晰的远期规划。目的为公司指明了方向，但不一定同时勾勒出了结果。一些言论认为，领导者们需要“对企业未来可能成为或希望成为的状态有明确的认知……因为这是连接现实和未来的至关重要的桥梁。”9山姆·沃尔顿的例子就是对这些言论最有力的反驳，他谙熟于心的是企业的现状，这比起虚幻的愿景来，现状当然要复杂得多。重要的是关注眼前，服务顾客，而不是构思企业在未来将如何如何。
目的也并非公司的使命。首先，公司经常通过喊口号的形式来传达使命，而且尽人皆知，这些口号根本没有意义，不过是表达几句不甚真诚的希望，然后对公司的产品现状作一番描述而已。有些公司将使命同远见联系起来，问题就变得关键一些了。高盛集团认为其承担的使命是“为大公司提供卓越的投资资金和发展建议”―这无可厚非―并且其愿景是“成为活跃于各个领域中的、世界一流的投资银行。”商界中还有许多类似于高盛这种情况的企业，它们的共同点是其使命反映了公司目前的实际产出和具有的影响力，这就带有了道德性质（因为提到了“卓越”），而公司愿景设想的只是公司未来成功的形象，因而不涉及道德层面（只是争做“一流”）。
在我们的一些客户公司里（不包括高盛集团），员工们要接受这样的潜规则：“只要努力完成使命（这么做当然只有好处），就能最终实现愿景。”奇怪的是，在这里，道德行为竟然直截了当地以非道德状态为目标。这看起来很讽刺，而且也让人觉得使命只是另一种管理工具和达到目的的手段罢了。所以使命无论如何都起不到目的的作用。
最后，目的并非是公司的价值标准。价值标准通常不关乎道德，而且并不涉及公司的最终目标，所以它和目的是截然不同的。
通常，公司的价值标准不是对员工勤力工作的要求，而是规范员工行为的一种约束力。该价值体系的存在是为了确保公司顺利运行―也就是如经济学家们所说的，降低了交易成本。前葛兰素史克公司（Smith Kline Beecham）分部总裁彼得·扬森（Peter Jensen）是这样阐述的：“关键是要协调人们的态度和价值观，这样你才能直接干实事，而不用将时间浪费在讲道理上。”10这些价值标准深入到了任何细节行为当中，因而确保了员工与公司的步调一致（这就是我们公司的规矩），并能对公司产生一种归属感。这里的潜规则是：遵从了公司的价值，你就得到了认可；如果不遵从，你会因此而显眼，并遭到排挤，最后被扫地出门或是干脆落个无能的名声。有一条典型的管理之道是：“如果你和我们公司志不同道不合，无论你多么才华横溢，公司都不需要你。”11
当目的指导着一个公司前进时，领导者自然能从目的中规划出愿景，建立起使命，并总结出价值标准。在这种情况下，公司不需要再去刻意地“协调一致”―因为目的本身已经对顾客和员工产生了凝聚力。领导者在愿景、使命、价值标准上的偏执追求，正如他们对公司声誉、员工服从性、道德观念和公众认可的过分在意一样，都是不可取的。这些途径看似能直接解决外部和内部问题，但由于缺乏依据，都只能算是权宜之计，真正奏效的长远之计只有一条：树立起明确而恰当的目的，并有效地加以利用。
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为目的重拾道德
大部分人都会考虑目的的道德性，所以目的与道德观念之间有何联系？在公司确立了目的之后，是否还需要道德观念来发挥作用？答案不言而喻。道德观念极其重要，因为它首先为公司争取了高姿态，也就让公司的目的更加受人肯定。不同公司追求的目的有所差异，秉承的道德观念也就不尽相同。
在BP推行其太阳能计划和开发第三世界的进程中，我们可以充分认识到不同道德观念的不同作用。为了降低对石油的依赖，控制温室气体的排放，BP转为投资太阳能项目，并打出“超越石油”的旗号，以崭新的姿态出现，此举是BP为解决全球变暖问题所采取的行动之一。BP首席执行官罗德·布朗和他的员工们无疑是精明的，他们深知：要想谋利，就不能对环境问题坐视不理。在这一事例中，道德观念让BP做出了正确的战略决策―它的太阳能计划无疑具有巨大的发展空间。关键的是，考虑到目前人类面临的石油紧缺问题，太阳能产业绝对是一个明智的长期投资方向。这里，目的与商业目标之间实现了互相促进，协调一致。尽管BP曾因为它太过招摇的新口号和言过其实的宣传遭到了指责，但太阳能计划本身并没有招致太多非议，原因在于BP从一开始就争取了道德上的高姿态。
布朗本人从目的角度解释了这种创新行动：“我们的目的……是成为世界一流的公司，这就需要我们切实做出成效，并在日常工作之中精益求精，但同时也意味着我们必须每一步都要择时而动、引领变革，争做推动行业进步的生力军。”12
从中我们可以看出，BP的目的是探索发现：要在这个风云变幻的时代里引领变革、做推动进步的生力军，就意味着要敢于探索新事物。只要BP继续秉承这种创新和探索的目的，继续争取太阳能行业的领军地位，那么它在商战中就一直能以高姿态取胜。这也就决定了BP不能效仿别的企业，也不能因为在新的行业中抢占了先机就从此停滞不前，而是必须一直保持领先于同类企业，比如杜邦公司。杜邦一直以来的追求仅限于实现“可持续发展”，这当然无可厚非，毕竟比起许多同业对手来说，杜邦已经很用心了，但由于缺乏BP那种目的，杜邦得不到探索发现带来的益处，当然也无需面临随之而来的风险。
但是当BP与土耳其政府达成协议修建一条横穿土耳其的输油管道，并因此从土耳其政府那里得到了额外的特权时，BP遭到了人们的质疑。石油公司与第三世界国家的关系历来扑朔迷离，部分原因在于，石油公司希望那些第三世界国家的腐败政府能履行其道德责任（比如在安哥拉和尼日利亚）。然而，BP在石油行业中却处于领先地位，在人权项目和对外政策上也是如此―BP认为即使这样公司还是受到了控制多国事务的非政府组织的不公待遇。另一方面，非政府组织的成员也怀疑BP所采取的政策，他们认为BP这么做不过是掩饰自己真实的意图，企图维护公司的声誉而已。
上述的问题在于：BP在第三世界国家政策同它探索新领域的战略之间不能相互促进。这并不是因为二者彼此冲突，而是因为这些政策只能用来维持声誉，也体现了领导者的良知，但除了这些之外，实在乏善可陈。
诚然，BP的领导者在维护人权问题和支持环保事业的过程中可能发扬了同样热诚的道德精神。我欣赏他们的真诚，但是，只有后者才是BP的战略要义，并能为BP带来长期的回报，相比之下，前者只能起到一些规范战略和维护声望的次要作用。
杜邦公司是另一个有趣的例子，其领导者将公司目标定位在“可持续发展”上，也就是说，要在提高效益的同时，也要减少对环境的负面影响。首席执行官贺利得（Chad Holliday）解释了这样定位的原因：即使目前状况并非如此，但“在21世纪，可持续发展将是跨国公司里势在必行的主导政策。”也许这只是公司为满足股东利益而采取的实用主义―在杜邦的例子里，但这体现为抢先把握国家政策动向，随之调整公司发展方向，从而使二者的思想相一致。一项方案究竟隶属于目的还是单纯的实用主义，要看它在公司中能起到何种作用。方案是只会给领导层造成负担或对战略形成约束，还是鼓舞着公司各级人员并推动战略的实现？
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托马斯·沃森热衷于探索发现（1）
介绍观点就像森林里无声倒下的树木—如果不能派上用场，那么它们就会在地球上消失。目的这个观点的有效之处在于历史上到处都是心怀目的的男女，他们勇往直前，在为自己的企业创造了巨大成功的同时，他们自己也成为了历史上不朽的传奇。
在接下来的几章里，我会回过头来更详细地讲述几个商业领袖的生活和他们的创业经历，他们每个人都以自己独特的方式改变了我们身处工业社会的本质。他们每一个人都创建了伟大的企业—他们不仅创造了巨大的利润。深具影响力而且长盛不衰。他们的企业正是建立在下列目的的基础上才最终获得成功：探索发现（热衷于新事物），追求卓越（对内在美和优雅的追求），利他主义（为他人谋幸福的动力），还有英雄主义（成功的驱动力）。
他们的故事广为人知—你在学校里肯定就已经了解了他们的一些人。对他们故事的了解会为你带来很大的益处。这样我就不再一一讲述他们的生平了，我要做的只是展现出他们是如何在做决定和承担责任时体现了他们的目的。
托马斯·沃森，IBM的创始人，是体现探索发现目的的绝佳代表。沃伦·巴菲特，投资人，是追求卓越的杰出代表。在利他主义的代表中我要讲述山姆·沃尔顿，沃尔玛创始人的故事。最后，我要讲到两个英雄：亨利·福特和西格蒙德·华宝，虽然这两个人存在很大差别，但是他们在商业领域里的成就很好地体现了英雄主义这一目的的本质。
托马斯·沃森是一个极具创造力的人，他设计了一套独特的培训和思维程序，并在此基础之上建立了一个伟大的团队。企业作为大型实体，要求拥有不只一个有才能和领导能力的管理者，这种经营企业的方法使得沃森成为了信息时代的创新领袖。创新本身并非创造，而是创造的结果。通过使用一种人们还不熟悉，概念深奥的叫做“计算机”的机器，沃森驶向了未来，进入了一个全新的领域。
沃森的一生是探索发现的一生。当他接手一家问题重重的公司，并开始为它设计新的航程时，他提到了一个辉煌却抽象的“远比我们现在的概念要先进的愿景”。1后来，他在那些“进步”人士（比如他自己和富兰克林·罗斯福）身上看到了潜力，并以此来对抗经济萧条的影响，同时也继续发展20世纪之初的技术革命。他甘冒创新的风险，而且后来所取得的成功又促使他把自己的公司IBM，创立成为一个致力于创新发现的企业，不过这个企业并不是要实现规模更大，而是应该在国际舞台上来发展。最后，在沃森在自己五十多岁的时候，把指挥棒交给了自己的儿子们，他认为电子行业会朝着一个“远比我们现在的概念要先进”的方向发展。
1939年，IBM的年营业额仅达到3400万美元—在今天这相当于亿美元。公道地讲，这也是个挺大的企业了，不过和福特公司、通用汽车这样的企业相比就不算什么了。2在IBM最初的4年里，公司的销售量以年均16％的比例持续增长。这主要是得益于美国当时实施了新的社会保障制度，它要求公司启动复杂的工资发放系统，而IBM公司生产的电脑正好能派上了用场。不过，即使是在1918年到1935年之间，当时IBM的年销售量增长率其实只有％，沃森仍然享受着资本主义社会的最大荣誉—成为当时美国薪酬最高的管理者。
IBM主宰着当时并不庞大的数据处理行业。沃森坚信IBM必须在这个行业里占据领导地位，而且他总是乐意冒必要的风险来做到这一点。在美国经济萧条的最初几年里，他投资了100万美元进行设备的研发—如果不是新的社会保障制度要求启用这套工资支付系统，这笔钱在当时就足以使公司破产。后来，在第二次世界大战期间，他在保持本土数据处理行业生产能力的同时又扩大了军需设备的生产。当时他只给IBM的冗余员工发25％的工资，并许诺说等战争结束之后就让他们回来继续工作。战后，工厂的生产能力增长到以前的倍，但他坚持企业保持这样规模的生产能力，就在几年之后，产品的需求又增长了。 。 想看书来
托马斯·沃森热衷于探索发现（2）
他向自己的同事，包括自己的儿子汤姆和迪克灌输公司必须领先的思想。关于这一点，小汤姆在自己的自传里写得很清楚，他说如果IBM失去这个领先的位置他将不能原谅自己，而且在20世纪50年代，当IBM要被自己的竞争对手超越时，他也向下属严正声明了自己的这一态度。20世纪四五十年代时电子产业的兴起使得数据处理行业也有了很大的发展，小汤姆在领先思想指引下使得IBM以前所未有的速度发展壮大。3
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