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企业目的:伟大公司的起点-第5部分
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⒃惫ぁＫ毖圆换涞匦疲骸凹热宦舻氖腔逼氛庵治薰亟粢亩鳎慊鼓茉趺瓷约旱那椴倌兀俊比欢糠钚刑囟ǖ脑颍凑嬲龅搅俗慷蝗骸Ｃ捞逍∑套钪囊幌钤颍ň芫远镂匝槠返幕逼罚┤春驮惫さ娜粘９ぷ骰蚴强头曜嘉薰亍�17另一种更为传统的利他主义模式是对员工实施家长式的管理，英国零售业巨头玛莎百货（Marks and Spencer）就是一个好例子（至少在它的全盛时期是这样）。该公司的犹太人创立者立下了一项传统：像对待“家庭成员”一样来对待员工。服务行业的企业常常很“关爱”员工，于是员工也就更尽心地关爱顾客—这就是联邦快递公司（Federal Express）总结出的“员工—服务—利润”（people…service…profit）原则。
追求卓越：品德的完善（2）
正如18世纪苏格兰哲学家大卫·休谟的分析，利他主义与其说是原则，不如说是情感。他认为我们在关注自身幸福的同时，也关注他人的幸福—事实上，只有为他人着想，我们自身才能获得最大的幸福，享受助人的天性带来的快乐，从而冲淡对一己私利的追求。所以我们做某件事情的根本原因应该在于它能够提升我们的幸福感。18
接着，休谟更为严肃地指出：归根结底，意愿取决于人们对悲喜的预期。而且，由于我们天性中存在对他人的怜悯，所以在考虑他人的吉凶福祸时，我们本身的情感也为之左右：“对任何事物的厌恶或偏好都是由对其结果或悲或喜的预期引起的”，因为有厌恶或偏好，才引出了行动，这就意味着“理性本身并不能引起任何行动”。但是“道德……影响着……行动，所以道德并非出自理性。”19我们在思索美德和恶行过程中体会到的悲喜与人类天性中的怜悯或同情紧密相连：
如果一个冷漠麻木或是自私狭隘的人对于他人的幸福或苦难无动于衷，那么他肯定也同样对恶行和美德无动于衷；相反，对自己同类给予温暖关怀的人也会对各种道德行为有细致的观察，这样的人痛恨伤害他人的行为，并深切关注他人的幸福。
山姆·沃尔顿是一个极具竞争力、不屈不挠的商人，但谈到创办事业的动机时，他流露出的却是对他人的爱心：
我还认为，公司的员工只要信奉我们的宗旨和目标，并投身于其中，必定能体验到精神的满足—一种心理意义而非宗教意义上的满足……在他们之中，很多人将来都打算上大学，或是经营店铺，或是利用所学知识创办自己的企业，或是自豪于做好本职工作。沃尔玛为他们的将来奠定了经济基础，也培养了他们的自信。虽然一些工会人士和中间人肯定会对我这番话不以为然，可我仍然相信，如果没有沃尔玛，数以百万计人们的生活就不会像今天这样惬意。所以我对现在的一切都相当自豪，并且对我投身于这一行业的决定十分满意。20
换言之，山姆·沃尔顿可以说是当代美国商业的休谟。沃尔玛能得以成为如此强大而高效的企业，正是因为顾客体会到了：该企业的核心目的就是服务顾客。
在休谟思想的基础上，后来的一些哲学家—特别是亚当·斯密、杰里米·边沁和约翰·斯图亚特·密尔等人提出了“功利主义”。比起休谟的理论，这种观点更加广为人知，他们认为：任何情况下，能为最多的人谋求最多幸福（或最少不幸）的行为就是最正确的行为。功利主义在商业中非常重要，因为该道德体系成为了资本主义、市场和利润最大化的理论基础：这三者都被说成是有益的，因为它们能创造最多的财富，所以就能给人们带来最多的幸福。
英雄主义：力量的影响力
英雄主义成就了罗马帝国，成就了温布尔登网球锦标赛的冠军威廉姆斯姐妹（Serena & Venus Williams）以及许多拥有骄人成长经历的公司，从美孚石油到微软等一系列公司，都是英雄主义目的的体现。比尔·盖茨想让他的操作系统进入世界上每一部台式电脑的计划就是英雄主义的一种表现。一些人拥有宏图大志，并不是因为他们渴望“胜利”或是想实现某个具体目标，而是因为他们在目标中赋予了雄心、胆量和英雄主义。
亨利·福特是他那个时代里最为著名的产业大亨，他志在“让汽车工业大众化”，并付给工人高达5美元的日薪，所以我们乍一看来会认为他在笃行利他主义，渴望同时为员工与顾客造福，但这只是错觉。福特在不同时期所追求的各种经济目标和社会目标之间其实没有多少连贯性—它们比起以福特公司为“手段”来完成大业的雄心，这些小目标并不重要。在他身上，结果和途径神奇地互换了，他将结果作为手段，借以达到最终目的，从而推动了世界的发展。
福特体现的这种英雄主义源自尼采的思想：只有少数人真正地不受约束，也只有少数人具备领导能力。如果你属于这一类人，你就会意识到自己必须实现意志，发挥自己的影响力。反之，你就只需追随那些有领导能力的人即可。
在尼采19世纪后期的作品中，他意识到一种民主时代的平庸气象，并对此加以批判，比起碌碌无为的民主，他更渴望遵从一位伟人的精英统治。“法国大革命成就了拿破仑，”尼采写到，“这才是大革命的理由。如果能够换来一位伟人的崛起，我们理应摒弃一切人类文明中的无政府主义。”21 对他而言，基督教义和怜悯之情都不值得提倡：它们会驯服拿破仑这样的伟人，甚至会诱使我们忽略精英和大众之间根本的价值区别。他认为是这些懦弱的想法孕育了“阻滞的、几近愚顽的种族……和萎靡的、平庸的今日欧洲”。
尼采所说的领导者需要具备勇敢、自信和坚定的基本素质，但能将这些品质发挥出相当水平的人就凤毛麟角了，而不具备这些品质的人只能听从上述少数人的指挥。不难看出，这种道德理论可以为法西斯主义的极端行为开脱，如尼采所说，即使以更平和的方式，如果一味地追捧意志力和指挥欲，那么将助长官僚体系的滋生。
小结
公司的四条动力源泉，目的的四种主要道德观念—每一种都包含着一系列道德信条，能从本质上解释某种行为。每种道德观念都和一位哲学家的思想相吻合，并在不同公司的行为中得以体现。每家公司都以独特的方式表现它奉行的观念：没有哪两家追求卓越的公司是完全相同的，而不同的公司对英雄主义、探索发现或利他主义的表现方式也不一样，但这些杰出的公司能成就伟大事业，无一不是因为奉行了这四项传统哲学中的某一个原则，并把它很好地加以应用。表2…1对这四个目的做出了总结。
表 2…1
道德目的 道德观念类型 行为的道德基础 哲 学 家 代 表 公 司
探索发现 “新事物” 做出自主选择 索伦·克尔凯郭尔 IBM，索尼，英特尔，维珍（Virgin）
伯克希尔…哈撒韦，
追求卓越 “美好品质” 完善自我 亚里士多德 《经济学家》杂志，苹果，宝马
利他主义 “助人为乐” 提升幸福感 大卫·休谟 沃尔玛，惠普，Nordstrom百货
（续）
道德目的 道德观念类型 行为的道德基础 哲 学 家 代 表 公 司
华宝银行，微软，福
英雄主义 “力量的效力” 展现成就 尼采 特，美孚石油（及其前身标准石油公司）
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其他次要的道德观念
其他的道德观念对多数现代竞争型企业也许用途不大，但它们在先前确实发挥过不小的作用，有的在今天也仍有一定的影响力，这些观念同样需要你去理解，因为你同样得遵守它们。我在这里总结了其中几种：
爱国主义不同于我们讨论的上述四种目的，因为这一目的通常是防御性的，它一般只在国家需要防御外敌时才被激发，而不适用于侵略或向外扩张的情形。19世纪30年代，普鲁士将军、军事家卡尔·冯·克劳塞维茨（Karl von Clausewitz）宣称军队的唯一目的就是为政权服务，第二次世界大战的实践证明了他的论调只是部分正确。当胜券在握，德、俄两军为捍卫各自的意识形态而战时，当面临亡国，为了存活而抗争时，他们又回归到以传统的爱国主义为信念。爱国主义是组织存亡时体现的一种本能，而且每个组织都拥有这种本能。
民族情结有时能激活一个企业。第二次世界大战之后，丰田公司就将当时日本的重建工作视为头等大事，并积极投身其中。蒙德拉贡联合公司（Mondragon）—西班牙巴斯克地区的一个合作社集团—之所以能兴旺发达，至少有部分原因在于他们是巴斯克人的身份象征。在韩国，现代集团（Hyundai）是推动南北朝鲜统一大业的领军人物。虽然这些民族主义在当代—尤其是美国和韩国—仍然存在，但由于经济的全球化，大多数企业已不太可能再受民族主义的推动了。
一些企业以普遍性为经营理念，像国家邮政网络、过去的美国电话电报公司（AT&T）、英国国家健康中心（National Health Service）、大多数的铁路服务公司和万维网都是这样。普遍性源于欧洲启蒙运动思想，后来在康德的普世伦理思想之中得到最有力地体现。18世纪末期，在休谟之后不久，康德在作品中表达了与之相类似的追求：为道德责任寻找宗教之外的依据。比起感性来，康德更偏重于理性。休谟相信 “道德并非出自理性”，而康德则认为道德基于理性，并且能像数学一样被普遍应用，他将其认识总结为两条规则：“以所有理性者都遵循的信条作为行动指导”，“要把理性当做目的，而不仅仅当做手段”。
直到如今，康德仍是影响最为深远的伦理哲学家之一。他的道德学说与人们普遍赞同的一种观点相吻合：道德责任以普遍存在的根本理性为依据，同人们的情感或欲望无关。他的思维体系在今天仍对政策的制定有重大影响。普遍性理论在公共企业里和美国西部地区的基础建设中成功地起到了推动作用，但跳出公共企业和垄断性行业，在不断寻求市场划分和自身独特性以谋求建立优势的竞争型企业当中，要想运用这一理论就很困难了。
行业背后的宗教性对商业也有着很大的影响力。16世纪，马丁·路德首次宣扬了这种宗教性，以敦促基督教徒们在上帝为他们指派的岗位上勤奋工作。约翰·加尔文以马丁·路德的思想为基础，宣扬世间一切成功都是上帝的恩惠，取得成功者都是蒙上帝挑选能得以永生的人。果然，一些信徒受到了极大的鼓动，他们奋发图强，希望以此来证明自己就是那蒙受挑选的人。根据马克思的理论，由宗教性原因所驱使的工作道德就是这样产生的。虽然在19世纪，基督教义仍然支撑着像英国巧克力制造商约瑟夫·朗特里（Joseph Rowntree）这样的贵格会企业22，但是总体来说，工业革命之后，基督教义对工作道德的影响在逐渐减弱。即使在今天，美国的为您服务公司仍以“在一切所有行中敬仰上帝”为信条。23一些###信徒领导的公司依旧带有明显的宗教色彩，而帕西人的信仰也仍然支撑着印度的塔塔集团（Tata Group）。24
训诫，我们要说的最后一种目的只体现在天主教这种特定的宗教形式中。公元5世纪，在汪尔达人对养育他们的罗马文化进行野蛮摧残之时，希波的圣奥古斯丁为维护天主教堂的最高道德权威而据理力争。他坚信无论现实的环境多么恶劣，信徒们只要仰仗天主教顽强的精神力量，接受天主教义中的神圣训诫，就能永远心存希望。奥古斯丁的宗教理念在欧洲延绵了一千多年，后世虔诚的追随者纷纷用行动巩固了他们的信仰：圣本笃发起了返璞归真的修道运动；方济会（）和募缘会（Mendicant Order）的修士们在清贫中回归了心灵的净土；以托马斯·阿奎为代表的一些哲学家，极力拥护神权，并以亚里士多德的学说维护教皇的神圣。直至中世纪末期教皇制度的腐化和17世纪科技革命的兴起，才打破了天主教神圣训诫的权威性。现在，尽管仍然有许多人服从和信仰天主教义，但非宗教人士已经不再视神权和惯例为道德激励了。25
目的和观念之争
归根结底，公司之间的竞争其实是不同道德观念之间的较量。正确的观念铸就了企业的成功，错误的观念则导致了企业的失败。要充分理解公司成败的原因，我们就需要着眼于深层的观念之争，而不能单纯留意其表象。
这场观念之争始于市场的较量中。在市场上，公司之间在顾客、员工、供应商和资本这些方面进行逐一的较量。企业要想成功，必须先在这些日常的较量中取胜。
那些酣战之中的领导者自然会从战术的角度考虑问题—比如怎样为顾客增添更多价值，怎样更有效地激励员工，等等。高层管理人员则会转为从战略出发做出中长期的抉择，为公司谋求持久的有利地位。也有一些领导者，深谙领导的艺术，力求扩大个人对结果的影响力，并在过程中将他们的首要追求准确地体现出来。所有这些层面上的冲突无一不围绕公司的目的—无论这个公司的目的是否明确。
通常，大公司的管理者们会有选择地支持一项战略。管理者们选择战略的依据不是去分析，因为分析往往并不能有效地缩小选择范围，所以管理者们更倾向于直接选择那些他们认为对企业有效的战略。反过来，在选择战略时，也要考虑高级主管和其他管理人员在情感上更偏向哪种战略，还应适当考虑一下员工的偏好。26如果公司的效率只靠少数人推动，所选战略应该能体现个人的抱负并能推动管理层，但如果公司的成功在于群策群力，所选战略就必须与目的相一致—也就是说，领导者先要清楚地阐述公司的目的，并根据目的采取相应的战略，才能有效地管理公司。
从长远看，公司的士气更多地受到目的而非领导的影响。极具领导魅力的山姆·沃尔顿，也是因为将目的传达给了员工才能如此成功，那些仅依靠性格感染力来激励员工的领导者最多只能获得短期的效果。27另一方面，像3M这样知名的公司，它们无需依靠领导魅力，却能长期维持很高的士气，这是因为其目的能为公司吸引、保留和鼓励最优秀的员工，而领导魅力却起不到这样的作用。领导者能否成功，要看他能否有效地将目的体现到行动中去。
但是并非所有的目的都同样有效，即使根据目的选择了一项于情于理都合适的战略，也不能确保你肯定会成功。第一次世界大战之前，亨利·福特的目的—通过大规模生产，让更多的人能以较低的价格买到汽车，但汽车的颜色和样式比较单一—这一目的极其符合当时的市场环境，根据该目的所采取的战略也为福特公司创造了竞争优势。但到了战后，这样的目的就不再适应市场环境了，因为不同的消费者已经开始寻求不同颜色和样式的汽车。与通用汽车公司服务顾客的利他主义目的相比，福特公司想创造一个大市场的英雄主义目的已不再具备说服力，这最终导致了福特被通用接管。
在某种程度上，大公司之间的竞争并不是比战略、比领导，而是它们各自信奉的目的与道德观念的一决高下。举例来说，苹果公司和微
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