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世界因你不同-第17部分
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ainment，Design，一年一度的国际科技·娱乐·设计大会）上去。不过，今天最有意义的事情不是这个，而是开复得了一个女儿。我们一起来祝贺他吧！”我的同事们给了我最热烈的掌声。
1992年2 月，斯卡利指定我做TED 大会的演讲人，整场大会就像科技界的奥斯卡颁奖典礼，应邀参加的都是最著名的明星、导演、企业 CE0、最有创意的设计师、最知名的教授和最大牌的记者。当我怀着忐忑的心情在TED 的舞台上演讲时，台下一片安静，所有人都在看那台叫“小精灵”的电脑准确无误地执行着我发出的指令，所有人都被它的“智慧”折服了。
当我结束演讲，台下TED 的专家们集体起立为我鼓掌。很多人跑到斯卡利那里，去跟他握手，那一刻，他似乎把公司那些难看的账目都抛到了九霄云外。当然，更多的人跑到我身边，来询问技术细节，那一刻，我有一种做了英雄的幻觉。整个 TED大会，苹果公司和我们都成为了众所瞩目的焦点。
当天晚上，我心情大好，回家的路上，一边开车一边听着收音机，晚上睡觉时嘴边还带着笑意。第二天，关于苹果在TED 大会上引起轰动的报道刊登在了《华尔街日报》上，原来，当时跑过来问我问题的人都是报社的记者。
一时间，业内都对苹果的“新技术”充满了好奇和期待。美国的电视台同样也关注到了这项有趣的技术，当年3 月，斯卡利接到了《早安美国》节
目的邀请，这意味着，我们做的语音识别新技术，不只是在IT 圈里展示，而是将呈现在所有美国人面前。这是一个宣传苹果公司的难得的机会，斯卡利决定带着我一起去纽约参加节目的直播。
要参加电视台的直播，斯卡利难免有一些不安和紧张，他是一个很害羞的人，从小有结巴的习惯，每次演讲，他都会怯场。但他也是一个有毅力的人，为了克服这个缺点，他从小让父母亲带他去看话剧，从话剧演员的身上学习如何表达、如何演讲，他后来成了一个卓越的演讲者。但是，除了在千人面前演讲，他还是非常内向，不会主动与人交谈。在我们上《早安美国》之前，苹果的公关副总裁特别跟我说：“你如果看约翰一个人孤独地坐着，过去陪他。”
我曾经告诉过斯卡利，我们的系统刚刚搭建，死机的可能性不小，如果在直播节目中，我们的“小精灵”死机，那就大事不好了。因此，飞纽约的那晚，斯卡利对我说，“开复，有没有办法让死机的概率降到1％？”我咬了咬嘴唇，说，“那好吧，约翰。”
3 月12 日，早上7 点，我和斯卡利带着我们的
“小精灵”来到了《早安美国》的直播问。这是美国ABC 电视台早上的黄金时段，我们知道，至少有2 000 万观众在一边吃早饭一边看电视。漂亮的女主持琼恩·伦敦已经开始致开场白了，她是全美最有名的女主播之一，以机敏和才华著称。“我们都知道，苹果公司今天有一项令人惊讶的技术，就是电脑居然可以听懂人类的语言。现在，在我们的面前，就有一台可以和人交流的计算机——世界上第一台，它居然能听懂你说的话，还能回答你的问题。我想，是不是有一天，机器也会气急败坏地和你大喊大叫呢？下面，就让我们见识一下这位‘电脑小精灵’吧。”“请帮我预约一个会议！”
小精灵：“几点钟？”“下午三点。”
小精灵：“下午三点，第三会议室，开会。”
接连几个指令，小精灵都准确无误地完成了，我们都松了一口气。主持人看完演示，微笑着面对镜头说，“不知道什么时间，这样的技术可以变成真正的产品，走到我们的身边来？”斯卡利正要开口回答，这时，小精灵忽然又开口了，“你什么时间要和我约会？”琼恩被逗得哈哈大笑。原来，小精灵一听到“When（什么时间）”，就以为女主持人要它帮忙安排会议。
节目非常精彩，小精灵“调戏”女主持人的那一幕，更是堪称“经典”。节目播出后，苹果的股票立即从60 美元涨到63 美元。
事后，斯卡利问我，“你到底是怎么把死机率降低到 1％的？”我笑着说，“老板，这个很简单啊，因为我今天带了两台电脑，我把它们连接起来，如果一台出了问题，我们可以马上切换到另外一台。根据概率原理，一台电脑失败的可能性是10％，两台都失败的可能性就是10％×l0％=1％，成功率自然就是99％了！”
在当时苹果糟糕的市场状况下，我们的“小精灵”确实是一个作秀的好卖点，这让美国人相信苹果仍然是一个灵感不断的公司。我也从中得到了价值的肯定，从纽约回到硅谷，我不断收到各个公司的人写给我的信，有些则悄悄跑来挖我，但是，我
和所有的苹果人一样，心里只有“苹果”。为了留住我，苹果又给了我一些公司的股票。
语音识别也成了公司的明星项目。1993年的愚人节，我们楼层里的电梯装配了一个话筒，按钮旁边贴着一张纸，上面写着：告诉我你要去几楼。大家都以为公司里的电梯已经变成声控的了，非常好奇，就对着话筒说，“二楼”，二楼的按钮果真亮起灯来。但是，如果大家在电梯里聊天，就会发现所有的按钮都会慢慢地亮起灯来，比如，当有人问“Howare you doing？”对方回答“Fine”的时候，电梯会把这个词自动接受为“Five”，把5 的按钮点亮。大家不知道到底是有人在控制电梯，还是真的有语音识别。那一天，苹果的员工都在相互转告，“进了电梯就别说话。”
后来，我才知道，我们的工程师把我的机器偷偷接到了电梯里，把它变成了“声控”电梯。这是一个愚人节的恶搞。学习管理的艺术
苹果的产品总被视为艺术品，而它们的创造者——苹果的员工们，也颇有艺术家的特质，每个工程师都是天才，都个性十足。因此，我深信“放权”才是最好的管理方法。
我把自己看成公司员工和管理层之间的桥梁，先从高层那里理解大的战略思想，然后传达给员工。我压抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己过问的冲动，充分信任员工，给员工一定范围的自由。我深信，这才是真正有艺术的管理。而且作为管理者，当员工的价值观与公司的不符时，你要大胆作出决策。
当然，这些管理经验也是从大大小小的“挫折”中得来的。l992年，我成为语音识别小组经理的时候，还只有31 岁，没有任何管理方面的经验，我不仅要管理和我年龄相仿的工程师，还要管理资历比我深得多的“老苹果人”。
经过多次改组，一位年近60 的老工程师分进了
我的小组，他在苹果工作了很多年，根本不把我这个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务，还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果，部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来，憋在心里很难受。
怎么办？我想到了我的 mentor 佛瑞德·福斯
（Fred Foryth）。所谓mentor，是苹果公司为每个中层管理人员配备的“管理导师”，遇到棘手的问题，便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼，佛瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”
回到组里，我开始试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在公开会议上，他如果故意反对我的观点，我会正告他，九成以上的人都赞成这个观点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合，对他漫不经心的工作态度，我也提出过严厉的警告，另外，我给他明确了工作目标，当他达不到的时候，我会及时提醒他。对他说话时，我也不像以前那样像温吞水了，而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后，他终于发现，开复已经不好惹了，苹果已经不好混了，不久，他就开始另谋出路，主动离开了公司。
我把这些讲给“管理导师”听的时候，他说，“开复，我知道，一个月内裁掉一个人是非常困难的事情。但是，好的管理者不能只是个技术专家，他需要有多元化的领导力。在领导力方面，我觉得你的同理心很强，所以员工大都喜欢你、信任你，这很重要。但是，很多时候，你也需要展现你的魄力。所以，我给你出了个难题，希望你能理解，并不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。”
此时，我才体会到“管理导师”的良苦用心。
如果说，这一次裁员考验的是我的决心，那么下一次裁员，就真的是考验我的勇气，因为我要裁掉的这位，是我的“同门”师兄——他也是瑞迪教授的学生。
这位师兄在我的语音小组里工作散漫，没有太多的业绩，经过多方的打分和测评，他被列入了被裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人，他刚来我的小组不久，还没有机会表现。我在心里掂量了一下，觉得应该把留下来的机会给年轻人。
师兄知道面临被裁的危机后，跑来恳求我，他说，自己年纪已经40 岁了，又有两个小孩，希望我念及同窗情谊，放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话，暗示我尽量照顾师兄。
那个时候我真是不知所措，于是，我用了从书上学到的“报纸头条测试法”，来检验自己的言行。所谓的“报纸头条测试法”，就是在一件事情还没发生前假想一下，明天，如果你的亲朋好友都将读到你做这件事情的新闻，那么他们会读到怎样的标题？你做的事情是否对得起你的价值观？
于是，我为自己做了“报纸头条测试”。第一，裁掉那个新员工，头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》；第二，裁掉师兄，头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个，我都极不愿意看到，但相比之下，前者对我的打击更大，因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样，我将无法做一个尽责的职业经理人。
最后，我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策，但其实，这个决定也让我痛苦，因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天，我告诉他，将来有任何需要帮助的地方，我都会尽量去帮他。
这之后，我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师看出了我的心事，他开导我说，“学会如何管理人，其中重要的一步，就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步，你已经在不知不觉地成熟和长大。”
被我裁掉的师兄十分气愤，他在后来参加一些会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服，但是，当我反复审视自己的决定，发现我并没有做错时，也就迈过了这道心理难关。
从1993年开始，苹果的业绩一直处在下滑的状态，裁员经常发生，涨薪也被“冻结”了，员工们总是带着失望的情绪工作，这对管理者的“考验”是非常大的。
后来，我成为多媒体互动部门的总监以后，有一次开会，一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时，我的第一反应是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法十分恶劣，就在即将爆发的那一瞬间，我想到，“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工也持有同样的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。
于是，我非常冷静地告诉这个员工，“现在这个时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么样子的，我们可以仔细聊一聊。”
后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后，这位员T 举家搬到欧洲，他和妻子都找到了合适的工作，每年都会寄贺年卡给我，也常常发邮件问候我。
在苹果的这段日子，我除了得到了世界顶尖公司的工作经验，我想我得到的最宝贵的东西，就是这些管理经验了。自荐成为多媒体部门总监
1992 年到 l996 年的这段时期，苹果可以说是一个失去灵魂的公司，财务报告一季比一季难看，大多数创新都半途而废，员工多年的心血被付之一炬。那几年，围绕苹果的，是一次又一次的裁员噩梦，我一次又一次看到这样的景象：员工在自己的座位上收拾东西，他们低着头，默默地流着泪离开。
我们在苦苦地煎熬，苦苦地思索，到底什么叫
做创新？多数时候，苹果做的技术都很超前，但这些技术无法转变成产品，也就无法真正地进入千家万户。到后来，我们渐渐明白，创新不仅仅可以是做出一项前无古人、后无来者的技术，也可以存在于一个更为广义的领域，商业模式的创新、产品的创新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集起来，也是一种创新。
到了l993年，裁员风暴再次袭来，2 500 个员工被裁，整个公司的气氛既紧张又沉闷。而这一年，斯卡利也结束了他在苹果长达l0 多年的职业生涯。他被解雇了。
事情的经过颇有戏剧色彩：l993年初，斯卡利告诉董事会，IBM 公司正在考虑请他加入并担任CE0一职。董事会对此相当不满，因为苹果当时正在出售自己，而IBM 又是买家之一，斯卡利这个时候到IBM 应聘是有利益冲突的。董事会要求斯卡利退出IBM 的面试，他也答应了。但是最后，苹果与 IBM的合作没有谈成，而 IBM 最后雇用了郭士纳
（Gerstner）。就这样，命运捉弄了斯卡利，他被苹果公司解雇了。
斯卡利走的时候无奈地总结苹果的文化：“我认为任何人都管不了苹果公司，它有点像意大利，充满着创造力，也充满了混乱。”
斯卡利走了之后，取而代之的是苹果公司原来的首席运营官迈克尔·斯平德勒（MichaelSpindler）。
斯平德勒是一个大个子德国人，他说话的声音及腔调和影星施瓦辛格一样，不过他总是唾沫横飞。斯平德勒魁梧的身材、粗犷的五官让人感觉他是一个有魄力的汉子，所以斯卡利前期挑选他做首席运营官，大家都认为很合理，因为他有一个外号，叫做“柴油机”，能24 小时不停地工作。
但他做了公司的CE0 后，竟忽然变成了一个毫无自信的人。只要上台十分钟，他就会一身是汗，大家都开玩笑说千万不要坐在前十排，以免听得一头汗水和口水。最糟的是，如果没有排演，他的思路就会杂乱无章，所以除了汗水和口水，还会听得一头雾水。他的工作压力相当大，这让他得了心脏
病和恐惧症。他每天都戴着量心率的仪器，碰到一点麻烦事，他就会趴到书桌下面，用两手抱着头。他对苹果非常热爱和忠诚，但是他其实并没有运营的能力，常常忽视细节，并且不懂技术。�
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