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登顶之舞-第13部分

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法绝不可能像 它在电器行业那样形成颠覆,但也绝对是一种破坏了。这会使消费 者获得好处,是一种从市场层面上对这个行业的直接破坏。当再过 5年或者10年,中国房地产的行业利润下降到10%或者更低一点 水平的时候,我们可能还要提到国美这个价格主动“破坏者”。       
▲虹桥▲书吧▲。  
第41节:第十二章(4)       
  破坏规则最终要依靠实力。在2005年,我在中城联盟会议和 海南博鳌论坛的演讲中,都提到过房地产企业应该有三个学习,我 想,作为一种能力提升的标准,也许是我们在破坏规则的时候需要 把握的: (1)向金融企业学习。向金融企业学习什么呢?主要是学习他 们的客户服务和风险控制能力。   
  (2)向工业企业学习。向工业企业学习什么呢?主要是学习他 们的成本控制和品质控制能力。   
  (3)向高科技企业学习。向高科技企业学习什么呢?主要是学 习他们的创新意识与团队建设。   
  四、颠覆传统 我相信,携程网正在进行的是一项颠覆传统的事业。它们针对 飞机票和酒店,进行全国范围的统一采购,然后再将统一采购获得 的价格优惠提供给自己的会员。携程网不收取会员的任何费用,它 的盈利途径是航空公司和酒店给它的佣金。从盈利模式上,酒店与 航空公司是携程网的供应商,而携程网则成为对广大旅客而言的一 个规模庞大的服务供应商。它以电子商务的技术手段,严格的客户 服务管理系统来建立和提升自己的服务优势。我们可以把携程卡类 比为中国最大的团购组织。它代表自己数百万计的会员,向各航空 公司、各大酒店实施统一采购,然后把这种规模采购获得的利益让 每一位会员分享。我们也可以把携程网理解为中国各航空公司和酒 店的代理商,因为它把那些机票和酒店房间销售给数百万计的消费 者。再过一些年,那些常年奔走于中国各地的各界人士或许会离不 开携程卡,就像离不开信用卡一样。携程网可以让你节省很多,也 可以让你方便很多。   
  假如有一天,携程网成为世界500强企业,我想,那丝毫是不 奇怪的。我们可以去作一个假设性的计算:如果携程网能够在一年 中为200万人次作全年人均累计两万元人民币的旅行产品采购,那 么,它全年服务涉及金额将是人民币400亿元的规模。此刻,它只 是从供应商一方获取佣金,假设是10%,那么携程网的全年服务收 入是40亿元。而问题在于,携程网的提升空间是巨大的,是难以 想像的。它可以从帮助客户订购国内旅游产品到帮助客户订购全球 旅游产品;它也可以继续提升自己的服务价值,使得全年总服务人 次由200万提升到400万,同时使对每个人的全年服务金额提高。   
  另外,除机票、酒店之外,携程网还完全可以提供其他的服务,例 如保险等。因为,携程网拥有市场竞争中最宝贵的资源——客户, 每一位客户都是一座富矿。总而言之,携程网的业务成长空间是巨 大的。而携程网的这种成长空间,建立在两个基础上:第一个基础 是中国经济高速增长所培育出的巨大旅游市场;第二个基础是对传 统的有效颠覆。今天,那些小规模的、游击队式的飞机票票务公司 已经明显减少了。原先那些习惯于自己与各城市酒店签订长期订房 协议的企事业单位已经开始委托携程网了。携程网的颠覆行动正在 有力推进,尽管各航空公司、酒店的销售依旧是传统模式作为主 流,但携程网以及携程网代表的这一类服务供应商正在蚕食这个市 场。它们今天也许还是拾遗补缺的角色,但是,明天呢? 与创造市场一样,颠覆传统是一件推动社会进步、令消费者十 分愉快的事情。这就像国美电器能够给消费者提供产品体验和价格 好处一样。而颠覆传统同样也需要把握一些关键问题: (1)新业务必须符合趋势。如携程网没有中国旅游市场的增长 基础和消费者要求的提高,它对传统的颠覆就难见成效。   
  (2)新业务必须创造出新的价值。价值是所有产品、所有企业 存在于市场的根本。如果新业务没有提供新的价值,它就不可能颠 覆传统。     




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