登顶之舞-第11部分

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　　一方面，液态奶是中国的一个新兴市场，另一方面，蒙牛乳业　是一个与这个市场成长完全同步的创业企业。牛根生借鉴了自己在　伊利集团的全部经验，包括对伊利企业问题的认识。牛根生在这样　的基础上打造蒙牛。所以，从组织能力而言，蒙牛乳业更加适应一　个新兴市场，而伊利集团则要相差很多，它有太多的包袱卸不掉。　　　
　　在2000年的时候，伊利集团是一个已经有近20年历史的企业，它在　这个行业已经有了数一数二的地位，有很多荣誉。并且，在2000年　之前，面对蒙牛乳业的快速急追，整个伊利团队并没有太大的危机　感，在某些时候，伊利团队甚至还有一种很强的优势心理，伊利集　团的组织能力明显弱于蒙牛，并且，与一个新兴市场的竞争要求也　并不完全匹配。在竞争对手与自己只有咫尺之遥的时候才开始进行　组织变革，显然为时已晚。　　　
　　在中国液态奶市场出现增长的起跑线上，蒙牛乳业与伊利集团　原本不是一对相同量级的对手，蒙牛乳业却以他们的能力追赶了上　来。在两家销售收入难分伯仲之时，伊利集团方面出现了巨大变　数，这场竞争还要有很长时间才能够见分晓。　　　
　　无论最终结果如何，有一点是非常明确的，那就是一家企业必　须能够不断进行组织变革，这样才能够具备不断赢得市场的能力，　这是最为重要的。否则，即便市场出现了拐点，行业出现了拐点，　企业组织变革的拐点不能被有效抓住，最终还是无法赢得机会。　　　　　　　
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第34节：第十一章（1）　　　　　　　
　　第十一章　　　
　　市场永远是天空，头上没有“天花板”　　　
　　第十一章　市场永远是天空，头上没有“天花板”　　　
　　一个能力遇到天花板的公司会成为一家掉头向下的公司。机会对于有能力的企业是长久的。有能力的企业，市场永远是天空，头上没有天花板，你能飞多高就飞多高。而对于能力缺乏的企业，市场是只笼子，你根本就飞不起来。　　　
　　假如伊利集团能够掌握正确的节奏，在应该进行变革的时候进行了变革；假如1998年，牛根生没有离开伊利集团，那么，今天的伊利集团会是什么情况？甚至，今天的中国乳业会是什么情况？也许，牛根生留在伊利集团并非一定是好的选择，社会少了一个蒙牛，而且牛根生留下来，伊利集团也并不一定就比后来发展得更好。这些只是我们今天的分析，而在当初，如果牛根生能够留在伊利集团，相信更多人会觉得那是一件有利于企业的事情。　　　
　　我们并非要讨论两个人的问题，我们是要讨论一个组织问题，并且这个问题具有广泛性。同样是在1998年，中国四川的成都也发生了一件大事：知名企业希望集团的四位合伙人——刘氏兄弟分家了。与牛根生不同的是，刘氏兄弟是分家。他们把兄弟共同创下的家业协商分成四份，每人都分到其中一份。希望集团的分家，是这一年度中国企业被媒体炒得沸沸扬扬的大事，以至于这一年夏天，我在成都郊区与刘永行见面时，他还对媒体大肆炒作分家一事有些耿耿于怀。再前一些，北京万通集团冯仑、潘石屹等人也有分家的故事。那个时候，万通集团还不太有名，所以媒体基本没炒。更前一些时间，1993年，国美电器的两位创业者——黄氏兄弟分手。我在2000年与黄俊钦有过交流。黄俊钦是那种低调到极致的人，如果不是黄光裕出名，几乎没有什么人知道黄俊钦。黄氏兄弟的分手鲜为人知。一连串的事情看起来都是人事问题，但我们可以从很多角度去认识和解释这些问题。实际上，万通集团冯仑先生在自己企业闹完分家之后，曾经对这样的现象进行过分析。在他看来，中国的民营企业在创业的时候，它的主要团队成员与历史上的绿林好汉基本差不多，当企业发展到一定程度，他们就会存在转变或者分手的问题。　　　　　　　
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第35节：第十一章（2）　　　　　　　
　　在几年前，企业界曾经流传过关于“天花板”的一些讨论。意思是说，在一些企业里，很多高级经理当他的职位到达某个高度之后，他在这个企业的职业生涯就失去了前途，再也没有希望，没有继续进步的目标。我的一位朋友，在一家知名企业做副总裁，他给我描述那种天花板的感觉，他说自己的前面是总裁硕大的屁股，自己屁股的后面还有一群脑袋，这群脑袋是他的部下。他的话语有些戏谑的成份。企业的组织架构和团队结构就像一个金字塔，越往上矛盾越多，机会越少。不是说每一个人都要去当总裁，那样的话就乱套了，但的确存在自我价值实现和自主决策愿望的满足问题。几乎每一个企业中的经理人，都会有这样的要求。于是，企业的一个具体问题是：在不断的业务增长过程中，怎样才能够给那些优秀的人才以更大的挑战机会？这既是人才的价值要求，又是企业能力提升的要求。这样的问题是企业日常经营过程中每时每刻都要面对的。同时，作为一项组织变革的任务，它也会存在拐点。譬如说，当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。　　　
　　通常情况下，一个企业里，假如有很多经理人都有天花板的感觉，那么，极有可能是企业的发展遇到了“天花板”。经理人的“天花板”多半是因为这个企业的董事长或者总裁产生了能力的“天花板”，董事长或者总裁的工作挑战往上没有空间了，他就会往下伸手。这使得他的部下不能够再往上成长，再往上成长，会与上级发生冲突。然后，所有的部下因为不能够向上发展，他们也会向下伸手。一个遇到“天花板”的公司会成为一家掉头向下的公司，它们会变得十分自闭，也许　会变得自恋。那么，这家公司也很难有新的能力增长。公司的发展　会逐步停滞，优秀的人才会开始流失；核心经营团队要么出现工作　懈怠，要么出现很大分歧。这不是正常状况下团队内部价值观一致　和不一致的问题，而是团队中每一位成员自我价值实现的信心问　题。优秀的企业家，他能够不断地根据竞争与发展的需要，通过不　断的组织变革，不断地把合适的人用到合适的位置上去。一家企业　把每一个人的能力与作用发挥到最大化了，那么这个企业体现在市　场上的竞争能力也就最大化了。　　　
　　而出现“天花板”现象的企业，显然是不可能有这种最大化的。一　家创业型公司是不容易产生“天花板”现象的。为什么呢？因为创业型　公司通常表现出最好的开放性。每一个人都会尽心做好自己的工　作，然后关心公司在经营方面的拓进，市场地位的提高。公司保持　着很好的氛围与合力，行动敏捷，效率很高。每一个人的目标与公　司的目标都能够结合到比较好的水平，因为只要公司保持着进步，　每一个人也会保持着一份进步，包括收入的增加，能力的进步。每　一个人都能从创业的过程中分享很多。但是，随着创业有成，公司　会进入到成长期。这原本是创业的时候每一个人都期待实现的，而　一旦真的实现之后，这些进入到成长期的企业会产生分化。有一些　公司还能够保持创业时期的一些核心经验，增加一些规模化经营必　须具备的管理，依旧保持着很好的开放性；而另外一些公司则会发　生其他的变化。它们会增加一些封闭性，领导人的眼光开始向内、向　下，会非常强调控制，然后在强调控制的思想下，建立很多规则与　流程。他们急于把自己打造成一间正规的、成熟的公司。原本强调　控制是无可非议的，问题在于，这些公司赖以成功的、很多创业时　期优秀的东西被这些强调控制的工作打下去了、磨灭了。这样的一　些公司，很多时候让人觉得像是一个八、九岁的小男孩穿了一身西　装，打了领结，在装成熟。偶尔为之还可以，但不能转为常态。转　为常态就变成老气横秋、不伦不类，不像孩子了。　　　
　　这样的公司自然会出现“天花板”，会出现一种令人窒息的东西。　　　　　　　
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第36节：第十一章（3）　　　　　　　
　　所以，在我看来，第一要务是公司的成长不能出现“天花板”。公司的　领导人不能出现“天花板”。没有“天花板”的领导人，能够不断确定新的　任务，不断调整，使企业保持着一种开放和向上的状态。我们过去　经常会反对“鸡头文化”，强调组织里的每一个人都应该做螺丝钉，　无条件地钉在组织这部大机器的某个位置，一辈子钉死，固定不　动。其实，这多少有些自欺欺人。“宁为鸡头，不做凤尾”，这是人　性的一种特点，我们没有必要把它一定视作人性的弱点，尤其是对　于那些确有才华的人来说。我们需要做好的事情是怎样在企业统一　的大目标下，让这些优秀人才的个人目标得到最大限度的满足。我　们不能一边讲企业“以人为本”，一边去剥夺或者压制人性中一些　好的东西。譬如说“宁为鸡头”，它不一定就不好，它可能还带有　进取的一面。当然，“不做凤尾”是个人与组织的关系问题，是我　们需要进行工作来加以改变的。在关键问题上，我们甚至要坚决反　对，因为这是一个组织原则。　　　
　　那些想做更大事情的人才的愿望怎样去满足呢？怎样最大限度　地释放他们的能量呢？这会是企业组织变革的任务。我们仔细去思　考，其实任何一个企业的组织变革任务无非是这么几个：第一个是　使得企业能够更加有效地决策和提高决策执行能力；第二个是更加　有效地控制与降低成本，提高产品技术与产品质量；第三个是更加　有效地发挥团队作用及提高团队能力。不论哪家企业采取怎样的策　略，这些最终需要完成的组织变革任务都无法回避。而变革的目的　会是什么呢？提高企业能力、赢得竞争，包括赢得拐点。　　　
　　联想集团在1993年经历过一个很大的组织变革拐点。当时的　背景情况是，世界级的IT企业大举进入中国，国内一部分IT企业　要么走合资道路，要么为外资品牌电脑做贴牌加工。中国的IT市　场也由20世纪80年代的启蒙阶段进入到高速增长阶段，联想集团　自身在整个销售系统的新老交替也已完成。初期那些为联想集团创　业立下了汗马功劳的第一代联想人，已经从销售系统退居幕后，一　大批经过三四年磨练的年轻人走上前台。同时，市场竞争的复杂　程度也明显提高。联想集团从这个时候推行它的“类事业部体制”。　　　
　　我之所以称之为“类事业部体制”，是因为各个事业部还没有获得　充分的事业部权力。但是，在产品定价权方面，在经销商政策方　面，在内部用人权与分配方面，事业部比过去已经有了更多的自主　权。之前，业务部门必须按照总部的统一部署和具体要求执行，很　多过程中的具体事务，都需要向总部请示之后才可以去做，包括几　台电脑的销售价格优惠，都需要总部批准，业务部门的经理没有权　力。联想集团推行事业部体制，一些权力放下去了，这使得业务部　门对市场的反应更加快速与灵活，对业务团队的激励与管理更加有　效。这使得在市场竞争方面，联想集团始终保持着良好的活力。　　　
　　联想集团的组织变革在杨元庆领导的微机事业部有了更加大胆　的突破。首先是将联想1　1家用电脑并入到杨元庆的部门，这使得　联想商用电脑和家用电脑能够协同销售。然后，随着微机事业部的　成长，集团又逐步把采购、生产、研发这样一些功能都并入到杨元　庆旗下。原先，这些工作都按功能各自归属于独立的业务部门，由　总部直接领导，杨元庆领导的部门仅仅负责销售，研发、生产、采　购、销售各自独立存在的时候，整个系统的接口与协调就存在着难　度和矛盾，可能出现诸如成本问题、产品供应的有效性问题、产品　品质问题、售后服务问题等等。而把这些工作都划归给杨元庆统一　指挥之后，上述问题就能够迎刃而解。以市场为导向的、联想电脑　一条龙的业务流程和组织体系才能够建立起来。事实上，联想电脑　在后来的品质提升、技术创新、成本控制都得益于这样的组织变革。　　　
　　也因为这样的组织变革，杨元庆逐步摸索建立起一整套企业规模化　经营所必需的组织与流程管理。这是联想集团后来能够向100亿元、　200亿元及更大规模发展的十分重要的基础。也可以说，在规模化经　营的组织与流程方面，杨元庆是联想集团贡献最大的人，也是创造　者。这是杨元庆联想生涯中除联想电脑销售业绩之外另一个意义深　远的贡献。它不仅关系到联想集团在当时的业绩表现，还关系到联　想集团未来的持续发展。联想集团20年历史上，有多次重要的组织　变革，而无疑，这是十分重要的一次。它不仅保证了实力尚属弱小　的联想集团在当时保持了竞争能力，还对未来能力的提高做了提前　铺垫。这次组织变革奠定了联想集团销售收入快速增长的基础。　　　　　　　
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第37节：第十一章（4）　　　　　　　
　　1995年，是联想集团20年历史中十分艰难的一年。这一年，　香港联想因为国际市场的巨大动荡，在1995年的业绩公告中出现　了近2亿港元的亏损，这是联想集团历史上的第一次亏损。作为香　港联想的控股股东，联想集团必须在这一年有卓越的业绩表现，以　恢复市场对整个联想集团的信心。而联想集团能否有卓越表现，杨　元庆领导的事业部属于重中之重。他必须为公司贡献最多的利润，　同时他还必须继续提高联想电脑的市场占有率，这是一个苛刻的双　重考验。因为如果是单一的利润要求，那么杨元庆不一定要追求规　模，他可以寻求把每台联想电脑的价格定得高一点；如果是单一的　市场占有率要求，杨元庆则可以从低价策略跑马圈地。但是柳传志　既要杨元庆提供当前利润，又要杨元庆提升市场地位。联想集团是　卓越的，所以其对人才要求也是苛刻的。这样的要求，逼迫着杨元　庆一方面要做市场文章，价格的、渠道的、产品的、广告的；另一　方面还要做成本文章，采购的、费用的、流程的。今天回过头去　看，杨元庆由一名年轻的事业部总经理，转变成为一名管理数百亿　元销售收入的企业总裁，这个时期和这种苛刻的要求提供了极大的　锻炼。也同样，假如联想集团没有从1993年起就开始实施它的　“类事业部体制”组织变革，1996年柳传志就无法对杨元庆提出这　样的要求，杨元庆也无法完成这样的任务，因为组织条件不具备。　　　
　　从这样的事例去认识，可以看出联想集团是一个没有“天花板”的　企业。也可能它内部的某些员工碰到过“天花板”，但那是联想集团局　部的问题，或者也可能是某些员工自身的问题。从整体来看，联想　集团从来没有碰到过“天花板”，这里面的主要原因是首先它能够保持　不断的业务增长。舞台大，演员的空间才够大。其次是联想集团能　够保持不断的变革。在这样的变革中，它能够让很多人有更大的目　标和新的角色要求。柳传志自己有更大的目标和更新的角色挑战，　他总能有更富挑战的工作内容，也能够根据这种新的工作内容来调　整自己的工作方法，这就使得杨元