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基业如何长青-第2部分
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那么，为什么我们要遵循第一心智定位，而不是差异化定位呢？
第一，在传播过度的社会里，顾客心智极其有限。就拿我们自己来讲，每天一出门，到处都是广告信息，包括电视、报纸、公交车、站台、路牌、杂志、电台等无处不在，加上消费者心智缺乏安全感，在消费时往往是羊群效应，跟风式购买。在这种特定的环境、特定的竞争下，在每一位消费者的心智中原则上最多只能容纳两个品牌，这就是定位里著名的“二元法则”。这不仅是衡量一个行业或细分市场是否成熟的标志之一，更是市场竞争的基本法则。
第二，遵循第一心智定位，就代表着你的产品处于无竞争环境，就如海尔迷你冰箱、太太学院等。
第三，当你第一家推出某产品后，消费者往往就会认定你的产品才是正宗。等第二家推出时，消费者就会觉得这是模仿别人，其产品缺乏安全感。当纳爱斯推出男女牙膏之后，如果佳洁士也推出男女牙膏，我们潜意识当中就会觉得不如纳爱斯专业，甚至会想到可能是在模仿纳爱斯。同样，1995年由盖天力制药厂生产的白加黑感冒片一经推出，就获得了极大的轰动与成功，被业内称为“白加黑震撼”。在短短半年里，销售额高达1。6亿元。为什么呢？白加黑广告语说：“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。”消费者就觉得这家公司很专业。同样，金龙鱼在国内第一家推出1：1：1调和油，让所有消费者都眼睛一亮，觉得金龙鱼这个品牌太专业了，从而迅速占领了全国消费者的心智，成功自然就是水到渠成了。
第7节，【案例剖析8】是什么成就了杰克·韦尔奇的传奇
【案例剖析8】是什么成就了杰克·韦尔奇的传奇
杰克·韦尔奇1981年任美国通用电气公司CEO后，他对员工说：“要么第一，要么第二，否则，我宁愿把它卖掉！”而且他也真的这样做了，最终韦尔奇把集团100多个产品裁减至十几个，如此才成就了其世界第一职业经理人的美誉。
如果当初杰克·韦尔奇没有遵循第一心智定位原则，没有遵循定位中的二元法则，而是全凭管理经验及运营机制，则很难造就通用十几年以来保持两位数增长的传奇。
在前十几年，万科王石也是这样做的，把有盈利的万佳超市等业务全部放弃，专注于中国房地产住宅业务，获得了巨大的成功。而当初王石在对万科的战略进行重新定位时，也遭到了董事会相关董事的强烈反对。事实证明，他是一位有战略远见与战略睿智的企业家。w米w花w书w库w ；www。7mihua。com
下面我们再来看看定位失败的案例，相信这样大家就更容易理解为什么一定要遵循第一心智定位了。也就是说，当你发现其个行业或细分市场根本就找不到第一心智定位之后，才能寻找差异化定位，因为差异化定位与第一心智定位之间有着本质的区别。
【案例剖析9】皇冠可乐为何败给可口可乐
20世纪60年代，美国皇冠可乐做得比可口可乐、百事可乐差，但是当其第一家在美国市场上推出健怡可乐后，便迅速获得了成功。可惜，成功后的皇冠可乐没有利用这次绝佳的有利时机，及时进行战略调整，几年后最终被两大竞争对手可口可乐与百事可乐所打败，因为它们也很快推出了该产品，抢占细分市场的消费群。
那么，皇冠可乐应该如何进行战略调整、如何重新定位，才能避免其被两家可乐巨头公司打败的命运呢？
皇冠可乐当时推出健怡可乐获得成功之后，我认为其战略决策者应该对集团的战略作以下调整：
1．利用定位中的“二元法则”，迅速放弃与可口可乐、百事可乐正面竞争中没有竞争优势的相关可乐业务。
2．创造一个新健怡品牌。
3．把集团的所有物力、人力与财力，全部投入到健怡可乐业务中。
4．导入系统性战略营销方案，采取“No。1”战略扩张定位，迅速抢占消费者第一心智及市场份额。
这就是我们常说的战略聚焦原理。只有这样，皇冠可乐才有可能在可乐的细分市场中第一时间抢占市场机会，并迅速在终端展开办事处布局、终端业务人员与促销人员布局，并对传统可乐市场展开全方位而有深度的进攻，包括迅速启动三年期品牌传播策划、导入“巨星代言＋产品概念包装”、权威认证、轰动性事件营销、服务体系、经销商大会等系统性战略营销方案，才有可能赢得新可乐细分市场的竞争。否则，一旦两大可乐巨头参与，以它们的实力与渠道，如果健怡可乐没有在市场终端站稳脚跟，失败就是必然的。
第8节，【案例剖析10】股神巴菲特终生难忘的一次教训
【案例剖析10】股神巴菲特终生难忘的一次教训
1965年，股神巴菲特收购了亏损累累的贝克夏·哈斯维纺织公司。结果巴菲特和纺织公司的经理们，苦苦支撑了20年后，仍以失败告终。到1985年，不得不关闭了该业务。20年惨痛的失败教训，让巴菲特悟出了一个道理：“很少有人能成功地扭转一个已经亏损、伤痕累累的企业！”当然，如果巴菲特收购了贝克夏公司后，转而生产第一心智定位的产品，那结局可能就不一样了。
中国优秀企业家曹德旺显然做到了，而且做得极其成功。但是，收购一家伤痕累累的企业之后，想把它扭亏为盈的难度确实很大，就好比吉利收购沃尔沃。我想起了世界定位之父特劳特告诫我们的一句话：“对于一个伤痕累累的企业，要的是重新定位，而不是解决方案！”
我相信这句话，对当今中国所有企业家及高管来说，都是终身受用的，当然这一句话也同样值得每一位想要成功的企业家深思。
我们再来看看美国福特公司收购沃尔沃的真实故事。
1999年，福特公司以64亿美元收购沃尔沃品牌。2010年3月，又以18亿美元转让给吉利公司，出售价格不到其收购时的1/3。收购后，我们不想看到的一面出现了，吉利在管理、经营、融资、文化融合、市场竞争等方面都面临压力，其整合的难度大大超出了李书福的预期。
这难道不值得我们中国的企业家们反思吗？福特都没能把沃尔沃这个高端品牌给经营好，意味着什么？福特在资金、技术、渠道、品牌运作、文化嫁接、政府公关、市场本土化上，几乎都比吉利更有优势，然而却失败了。这本身就值得我们深思。
我们再来看看以下企业发生了什么。
1．春兰2007年被ST，2009年重新上市后又被ST，2012年中报每股收益仅为0。003元，为什么？
2．长虹利润非常薄，2010年总资产417亿元，净利润2。9亿元，资产回报率0。7％，2012年中报每股收益仅为0。031元。
3．TCL的利润也压力重重，2012年中报每股收益仅为0。033元。
4．康佳2011年中报，总资产172亿，亏损近2亿元，2012年中报每股收益仅为0。009元。
这些中国昔日的明星企业，今天到底怎么了？这些数据对这些明星企业意味着什么？对中国所有企业家意味着什么？难道我们还不应该好好反思吗？
同样，我对奔驰、宝马、海尔、娃哈哈童装、吉利收购沃尔沃、TCL、五粮液、王老吉、霸王、金龙鱼等品牌延伸定位，深表担忧。
娃哈哈童装2002年介入，当年目标销售10亿元，至今仍只有1个亿的销售额，成了弃之可惜、食之无味的鸡肋。难怪娃哈哈创始人宗庆后先生后来说：“做童装太累了！这几年付出了沉重代价！”其实，我认为这还是定位的问题，不管从哪个角度，包括我本人在内，都觉得娃哈哈是做饮料的，怎么会做服装呢？所犯的错误与联想介入手机业务是一样的。
同样，娃哈哈在以下行业也遇到了挫折。
日化产业：投资1亿多元后，整个项目停了下来。
保健业：儿童维生素失败。
食品业：大厨艺方便面、瓜子、红豆沙、绿豆沙、新果冻、爱迪生婴幼儿奶粉等全部失败。
酒业：关帝酒失败。
餐饮业：1992年5月向社会筹资2。36亿元，在杭州准备建最大美食城。结果以失败告终，而且还误了上市的最佳时机。
第9节，
现在又在以下两个领域介入或正在寻求介入。
零售业：2010年6月，在河南又投5亿元建大型购物中心。
矿业：在澳大利亚等国，积极寻找矿产投资。
2009年：娃哈哈销售额400多亿元，利润80多亿元，利润回报率20％。
2010年：娃哈哈销售额550亿元，利润60多亿元，利润回报率11％。
可口可乐、百事可乐曾经走过的弯路，我想中国的饮料业巨头，包括娃哈哈在内，都应该好好研究研究，难道不是吗？我们中国的饮料业巨头们，已经在犯同样的错误了。我们回头剖析娃哈哈失败的项目，几乎清一色都是与非饮料业相关的产品，这说明了什么？
【案例剖析11】可口可乐为何规定“以后不得从事非饮料产业投资”
20世纪70年代，可口可乐公司在可乐业务取得成功后，积累了一大笔资本，集团最高决策层作出大举投资葡萄酒、房地产、影视等跨行业、多元化发展的战略。可口可乐公司在1982年又以7。5亿美元收购哥伦比亚制片厂。结果呢？
集团规模很庞大，销售额直线上升，而净利润却一直处于盈亏平衡点。直到20世纪80年代中期，集团最高决策层才不得不放弃这些业务。
最后集团定下制度：以后不得从事非饮料产业投资！
这跟美国惠普今天所犯的战略性错误，几乎如出一辙。今天的惠普集团，也不得不为以前所犯的战略性错误埋单。中国所有的企业家们，尤其是那些正在跨行业、多元化扩张的企业家们更要深思。
2008年、2011年，东莞、温州企业倒闭潮的根源是什么？都是不懂定位——同质化加工。
有家企业，别人做什么赚钱它就做！2007年，成功引入几家非常有实力的VC后，不但至今仍不能成功上市，而且很难找到其昔日属于行业第一集团军的辉煌。为什么会这样？不懂定位：盲目跨行业扩张，盲目进行品牌延伸，是其罪魁祸首。
企业规模越大，越需要一位有经验的经理人来协助企业家，但却很难成为现实，因为企业家成功后变得非常自负。因为VC的介入签了对赌协议，没有达到协议的业绩目标，还要由公司来承担与赔偿。在没有资金赔偿给VC时，只能把自己的股权变卖给VC，压力可想而知
蒙牛当时在香港上市前，也与VC签了对赌协议，最终业绩达不到协议指标，整个团队开始因失误而受到市场与道德的双重惩罚。蒙牛的成长史与战略远见，值得中国所有企业家学习，但是这么优秀的企业犯下这样的错误，更应引以为戒。
盲目多元化，盲目进行品牌延伸，对系统性战略理解严重缺失、职业团队打造经验缺失、企业家与经理人的信任危机、法人治理架构严重失衡等，将是中国众多成功企业或大型企业集团未来最大的风险。
第10节，
作为一名优秀的行业领袖，一定要看到企业未来10年、20年，甚至100年以后的风险。三九集团、春兰集团、长虹、小天鹅、合俊集团、迪康药业、中航油事件、新加坡巴林银行倒闭案、太子奶集团等企业所走过的历程，告诫了我们什么？
当然，在遵循第一心智定位之后，你还必须遵循以下三个原则：
1．市场容量大
如腾讯公司QQ用户已超9。3亿。
2．新产品容易被消费者接受
如培训行业、B2C等都很难被消费者接受，消费者几乎是拒绝心态。像这类项目或产品，即使遵循了第一心智定位，推广起来难度也会很大。当然，失败率也就会很高。
3．高毛利率
如1985年，曹德旺一块玻璃成本100元，却卖到1…500～2…000元，而日本进口售价竞高达15…000元。__
所以，企业在定位时，除了要遵循第一心智定位之外，还要遵循以上三个原则。这样，投资的风险就会大大降低。
二、品牌定位
品牌定位是系统性战略定位的第二个定位，品牌定位与产品定位都是以第一心智定位为中心，来进行延伸的一种补充性定位。它们与盈利模式定位、战略扩张定位、遵循资本扩张定律定位、战略营销一起，构成了一套完整的企业系统性战略定位。我们很多企业家与高管在讲到定位时，往往只把它理解为简单的品牌定位或产品定位等，这是有缺陷的，是不完整的。一个有缺陷、不完整的定位，其制定出的企业战略肯定是有问题的。
遗憾的是，我们很多企业家不能事先看懂，以为自己的战略多么的完美，等过了五年、十年之后，才发现当初制定的战略是多么的幼稚与无知。可是企业经营失败或原地踏步已成事实，而其竞争对手却把它远远地抛在后面，甚至已成长为行业领导品牌，而战略决策失败的企业操盘者或掌舵人，只能望洋兴叹。这就是为何众多企业经营一个品牌，苦苦经营，支撑了十年，甚至二十年，还是没有成功甚至出现倒退的根本原因。
现在我们通过以下案例，进行更为深入的剖析。
【案例剖析12】方太的成功，给了我们什么启示
当方太的销售额超过20亿元时，别人建议茅理翔董事长也做高压锅、电饭煲，茅总回答说：“我要专注、专业。”
我与很多企业家有过沟通，像茅总这么清晰定位的企业家，在中国确实不多。当方太取得成功之后，作为掌舵人仍能保持这么清醒的头脑与远见，不为眼前短期的利益所迷惑，没有盲目进行品牌延伸或多元化扩张，这是相当难得的。
而作为同行的帅康，却为何退出了竞争舞台？
2009年前，中国高端厨房电器形成了方太、老板、帅康三个领导品牌三分天下的局面。而到了2011年7月，就只剩下方太和老板两个品牌，上演着两雄争霸的格局，而帅康的市场份额已跌至行业第六位。同为行业前三甲的领导品牌，为何仅仅过了两年，就拉开这么大的差距呢？其根源就在于帅康跨行业、多元化战略扩张，掉入了品牌延伸陷阱，使集团战略没有聚焦。从早期投资空调以失败告终，2008年又在新能源领域投资6…000万元，包括太阳能热水器。这样做无疑分散了帅康的资源与竞争力，而方太的做法却恰恰相反，结果也就在情理之中了。
第11节，
同样的故事，曾经也发生在中国的空调行业。1994年，春兰空调是中国无可争议的龙头老大，公司当年净利润高达6亿元；而同年，格力空调却排在行业前十名以外，根本不是春兰空调的对手。可今天呢？春兰空调几乎退出了空调市场，而格力却成为中国空调市场无可争议的老大。春兰以前所犯的战略错误与今天帅康所犯的战略错误，完全是出自同一个版本，市场总是在不断地重演着昨天的故事。
正如2010年丰田公司因“踏板门”事件，导致直接经济损失高达50亿美元以上，给公司造成巨大损失。这与20世纪30年代zippo打火机所发生的打火轮质量门
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