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如何发奖金-第3部分
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任何一个单一的结果都可能受到很多内部和外部因素的影响。基本上所有的结果指标都会受到外部因素的影响。不光是企业内的各个部门、员工，企业的最高领导人也是如此。比如国际原油价格突然大幅度提高，对一个用油发电的企业来说，电的价格没有办法随着石油价格的提高而提高，那么，企业可能会因此而出现亏损。对于这个企业的总经理来说，利润这个结果也是不可控的。
小结
按照行为和按照结果发奖金有其各自的优缺点。
优 点按照行为发奖金被考核者可以控制自我的行为行为指标在操作中容易遭到异议；
缺 点结果不好的时候，行为评价可能很好按照结果发奖金考核相对容易操作系统会影响结果
那么，企业到底应该怎么操作呢？
说了半天优点缺点，看来都有道理，又都存在问题，最好的办法就是兼顾，既按照结果发，也按照行为发。需要找出一种方法可以实现鱼与熊掌得兼。那么现实中是如何兼顾两种模式的呢？我们先来看看古人是怎么做的。
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行为标准如何与结果标准结合（1）
隋唐的“四善”、“二十七最”是如何结合的 隋唐时期，考核制度有所发展，考核的结果与官员的俸禄挂钩，也就是干好了有奖金，干不好没有奖金。唐朝对官员按照“四善”、“二十七最”进行考核。“四善”是对官吏政治素养和品质等方面的要求，“二十七最”实际上是考核二十七种不同职务官员的依据和标准。凡考核列于中等以上者在政治上可以升迁，在经济上可以加禄；列于中等以下者就要降职罚禄。“四善”等同于我们前文中所说的行为考核，而“二十七最”等同于工作的结果。那么，唐朝时行为和结果也就是“四善”与“二十七最”是如何结合的呢？
唐初的考核把“四善”放在首位，考核结果一共分为九个等级，其中，有“最”而无“善”者，只能得一个“中中”，保住现任职位和俸禄；而有“善”无“最”者，则可以分获“中中”（有一善）、“中上”（有二善）、“上下”（有三善），“上中”（有四善）等四个等级，得到加禄一季的奖赏。只有“四善”具备且又有“最”时，才能评为“上上”等。
唐朝这种重“德”的考核标准的形成与唐太宗李世民的择官思想有着密切的关系。唐太宗一贯认为：“致安之本，唯在得人。”“用得正人，为善者皆劝；误用恶人，不善者兑进。”毋庸置疑，“四善”、“二十七最”考核标准与考核等级的形成，正是唐太宗这种思想不断发展和完善的结果。以政治清明、官吏守法而著称的“贞观之治”的出现当与这一点密切相关。唐玄宗开元时期修《唐六典》，再次强调了“四善”、“二十七最”的考核标准，对于澄清吏治也起到了重要作用，促成了开元盛世的出现。
中唐以后，唐朝的考核标准与评判原则发生了变化。比如，地方长官对下属官员的评价标准仅依下列四项：一为“户口增加”，二为“田野垦辟”，三为“税钱长数”，四为“率办先期”。“善”的标准被放在了次要的地位。德宗朝宰相陆贽严厉批评了这种考核办法，认为它可以直接导致四病：一为“有州县破伤之病”，二为“有稼穑不增之病”，三为“有不恤人之病”，四为“有不恕物之病”。应当看到，唐后期出现的种种政治问题如吏治腐败、宦官擅权、地方坐大、藩镇割据、农民逃亡等等，无不与官员“善”的丧失直接相关。而大批官员的失德则直接源于考核标准、评价原则由重“善”到轻“善”的变化。这种情况愈演愈烈，最终腐蚀了李唐政权的官僚机器，导致了唐王朝的衰亡。
重“善”还是重“最”很难说对与不对，完全是与最高领导者的个性特点和当时的财政收入相关联的。从上文可以得知，唐朝的初期是以行为标准为主，结果标准为辅，行为好就可以被评为“中中”等级，后期可能由于财政状况恶化，而采取了以“最”——结果为主的标准。那么，对于企业来说应该以哪个为重呢？
行为标准与结果标准的挂钩
唐朝对官员评估的模式如下表：
有最无善有善无最有善有最无善无最上上上●四善一最上中●有四善●三善一最上下●有三善●二善一最中中上●有二善●一善一最中中●●有一善中下下下上下中下下● 从表中看出，唐初是以行为标准为主，结果标准为辅，用结果标准修订行为标准的。
企业也经常在为以哪个标准为主而苦恼。在一次培训中，某大型企业HR经理拿来了他们的奖金发放方案让我给提意见，方案如下：
考核表1 KPI考核表
年初指标数据权重一产品合格率/工件合格率99％＋/＋/二生产计划交期延误天数：3…5天/2次＋/…3…5天/4次20三直接材料降低率5％＋/…3％20四人均产值提高值：8000＋/…500030考核表2 行为能力考核表
考核成绩：当月KPI成绩×70％＋行为能力考核×30％＝当月总成绩。
标准行为体现自评
得分自评
行为标准如何与结果标准结合（2）
说明上级
评价评价
说明服 务 客 户 了解谁是本职位的客户，包括公司外部的和公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕暂时没有合理的解决方案，并且不局限于8小时的工作时间内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职位范围内全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。精 准 求 实 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 接受任务后善于动脑筋，利用各种数据分析市场和需求、成本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。精 准 求 实 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80％的精力放在20％的重点工作上。 对工作中遇到的问题，不仅敢于快速向上级反映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 关注并理解公司及本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法和途径。
（续表）
标准行为体现自评
得分自评
说明上级
评价评价
说明创 业 创 新 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自己的行为去适应变革。 不断审视目前的工作方法和流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人避免同类问题发生。 永不满足现状，对学习本领域内其他工作岗位的知识有浓厚兴趣，不断寻找本公司与其他优秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改进方案和解决问题。合 作 共 享 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积极推进。 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达成一致。
（续表）
标准行为体现自评
得分自评
说明上级
评价评价
说明诚 实 守 信 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己的意见与领导意见不符时。 当在工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损失或将损失减少到最小。合 计 当月奖金计算：当月奖金=当月总成绩×奖金基数。
例如：某部门经理的KPI成绩为80分，行为能力考核成绩为80分，那么，他本月的总成绩为＝80×＋80×＋24＝80。
该经理的月度奖金基数为3000元，他本月的奖金为3000×元。
这是现实当中最典型的一种奖金模式，是以结果为主、以行为能力为辅的方式。这样的方式看起来兼顾了结果和行为，但却有可能导致一个新的问题，就是结果很不好的员工行为可能很好。在极端的情况下，比如，企业的最终结果是利润为0，但是从行为上考核大家都是100分，而按照上述公式计算，还是要发奖金的，奖金的总额会超标。这个问题我们在以后的章节中再详细讨论。
行为标准如何与结果标准结合（3）
什么时候重行为指标，什么时候重事实指标
那么，还存在一个问题，看了这个公式，人们自然而然地会问，为什么是结果占70％，行为占30％，而不是结果为60％，行为为40％呢？
这个问题看似简单，实际并不好回答，我曾经问过很多做HR的朋友，“为什么行为指标和结果标准都需要？”这个问题只有一小部分人能够回答出来：因为单纯的使用行为指标和结果指标都存在问题。当问到第二个问题的时候，“为什么是７０％、３０％，而不是６０％、４０％呢？”就很少有人能够回答出来了，大部分人的回答是：“感觉吧。”
如果只是依靠感觉的话，也就是没有标准了，因为不同的人的感觉可能会相差很大。没有标准操作起来异议就可能很大。虽然很难确定这个比例到底是多少才合适，但至少要有一些基本原则。下面，我们就来探讨这个比例的基本原则。
行为标准与结果标准所占的比例应该是多少，要看对结果的控制力度，如果对结果的控制力度很弱，或者影响因素太多了，那么，结果标准所占的比例就会比较少。
前几个月，我们去一个电力局做内训，也就是电网公司，主要负责配电、输电与电的销售工作。对于电力局的老总来说，企业的利润是一个重要的结果标准。但是企业的老总对利润的控制力度是非常弱的，因为利润受到很多外在因素的影响。首先，利润的多少取决于当地的经济总量，如果一个地域的经济在迅猛发展，新工业区大量出现，那么，电力的需求肯定会有比较大幅度的增长。其次，取决于购买电力的成本。再次，还取决于电的销售价格。这三大因素是影响利润的主要因素。那么，这个电力局的老总是否能够控制这几个因素呢？首先，电力局的老总无法控制当地的经济总量，这个要素受宏观经济和当地政府产业政策的影响；其次，电力的采购成本也不由电力局的老总控制；最后，电也是由政府主导定价的。那么，从这三个角度来看，电力局的老总对企业利润的影响相对是比较弱的。当然，他也不是一点都无法影响利润。所以，利润标准在电力局老总的奖金中所占有的比例应该是比较弱的。
上个月，我们去了一家食品企业，食品企业的销售总监虽然不能１００％地控制销售额，但是，销售总监对于销售额的控制力度是比较大的，他可以通过各种营销手段促进销售额的增长，所以，销售额这个结果标准在食品企业的销售总监的奖金标准中所占的权重应该是比较大的。
小结
结果标准与行为标准所占比例的大小需要具体情况具体分析，不能针对所有的部门、员工一刀切。有些部门或者员工对于结果标准的控制力度比较大，则结果标准所占的比重就应该大；有些部门对结果标准的控制力度小，那么，结果标准所占的权重就应该小。
标准一定要明确（1）
既然结果标准与行为标准都很重要，而且往往要结合使用，那么，在运用结果指标中应该注意些什么样的问题呢？
对标准的定义要明确
去年我在新疆一个大型的设备制造企业做咨询的时候，企业的营销部门经理给我讲了这样一件事情：公司年初定的销售目标是一个亿，到当年12月28日已经完成了9800万，12月28日这天又卖掉了几套设备，价值超过200万，而且客户答应马上把钱汇入公司的账户，所以说实现目标是没有问题了。但是由于客户年底资金比较紧张，直到下一年的１月２０日左右这些钱才汇入公司的账户里面。他问我出现这样的情况，销售目标算不算实现了呢？
我反问他自己认为算还是不算呢？他回答说老板认为截止到12月31日回款只有9800万就是没有实现目标，而员工认为已经实现目标了。其实，在这里争论算不算实现目标没有多大的意义，真正要解决的是这个标准事先应该确定好，到底是按照开发票就算实现销售收入，还是按照款到才算实现销售收入。多数企业认为销售收入是个再简单不过的标准了，但是，现实中我发现很多企业对于这些标准的定义是不够清楚的。比如：第一季度的销售目标是１０００万，实际收款５００万，另外５００万客户给我们的不是现金，而是半年以后的期票，那么这１０００万的销售目标算不算实现了呢？一般来说，销售部门肯定认为算实现了销售目标，而财务部门未必会认同。又过了一段时间，客户的５００万终于到账了，但是由于产品质量问题，客户要求退货，销售收入算不算实现了呢？销售部门肯定认为是实现了，而公司肯定认为是没有实现的。所以，标准制定需要非常明确。如果标准本身模棱两可，那么，按照这个结果来发奖金就会有非常多的异议。
要注意标准的计算方式
我们还要注意每一个指标都应该有相对明确的计算公式，如果计算公式不是很明确，考核起来也会有很多问题，比如说员工流失，这员工流失率怎么算呢？可能有很多人想都不想就会说：
员工流失率＝流失的人数/平均人数
乍一看这个公式没有什么问题，但仔细一思考会发现很多问题。比如：什么是员工流失的人数呢？流失一个清洁工人和流失一个总经理是否一样呢？有人会说，当然不一样。如果不一样的话，我们就必须定义出流失一个关键员工等于几个非关键员工。如果不这样区分的话，这个指标就没有意义。比如一个企业去年流失率5％，今年流失率也是5％，按说都应该发奖金，可是不一样，去年的5％全是保安或是保洁工人，今年的5％都是中层主管，需要区分出不同人员流失的权重。流失率计算公式的分子需要定义这些内容，分母也同样需要定义清晰。分母有不同的算法，常见的有：（1）（年初的人数＋年末的人数）/2；（2）年初的
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