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海外鏖兵-第6部分
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9年迎来了国际市场上真正的零突破——在也门和老挝正式中标。
在这个阶段，已经发现华为同国际大公司之间的差距。特别是交货时间和研发周期都比对手时间长。1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4％。华为以机动和策略开辟市场，躲过国际巨头的视线，通过提供一应俱全的产品以及难以置信的低价，尽管“屡战屡败”仍执著地坚持“屡败屡战”的国际扩张。
从2000年开始，华为国际化进入第二阶段，海外市场的增长速度就已经远远超过国内市场的增长速度，同时在国内市场份额基本达到了饱和点。
华为自2004年开始进入国际化突破阶段，全面登陆欧洲主流市场。大规模海外开拓从2001开始，采用循序渐进的分步式，从局部到全面的推进。早在2006年，已完成亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美8大区的布点，其中在东欧、独联体、中东、亚太等地已进入主流运营商，并跻身英国电信、法国电信、德国电信、荷兰KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列，华为已经超越了北电等竞争对手，进入了全球四强。截至2007年，全球50强运营商中的35家选择了华为作为合作伙伴。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（2）
取得这样的成绩部分得益于始于2001年的行业经济不景气，使得客户预算跟着缩减，让华为的产品更有吸引力，特别是产品和其他厂牌的兼容度好，替换成本低。
在国际化初期，华为以牺牲部分营运利润为代价，成功占据了相当大的市场。但在国际市场上，客户选择一个中国企业的产品，看重的是价格、质量和服务，华为以高性价比做到了这一点。欧美的主流运营商选择合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和持续成长能力。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。订单及时交货率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期比国际电信设备制造商平均水平长一倍。自1997年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源进行了“先僵化，后优化，再优化” 的持续不断变革，参照IBM模式“削足适履”，基本建立了与世界一流企业接轨的管理体系，使华为得以通过英国电信、柏林电信等最严格运营商的认证，支撑华为在国际化可持续发展。
在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。2002年初，华为收购了光通信厂商OptiMight，加强了自身在光传输领域的技术实力；2003年中又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，加强了自身在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫做LightPointe的自由空间光通信（FSO）厂商，取得了FSO设备的贴牌资格。除了直接收购和建立合作联盟外，华为还以投资的形式协助一些小公司发展，以获得技术支援。LightPointe munications是一家总部在圣地亚哥的公司，拥有一项利用激光进行无线传输的光纤技术，华为以风险投资的形式向LightPointe munications投资了200万美元。
2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD…SCDMA正式成立。
2005年起，华为先后与西门子、北电在欧洲与北美展开OEM等形式的合作，进军欧美市场的动作频频。迄今，华为公司在全球共设立了12个研发中心，并分别通过CMM5级、CMM4级认证。
2006年，华为公司规模突破高端市场，得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、FT/甲骨文、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。2007年，华为在最为“顽固”的德国市场上捷报频传：先是拿下了全球最大的电信运营商T…Mobile在德国、英国、奥地利、荷兰和捷克的分组交换核心网项目，紧接着又拿下了O2在德国的9 000个无线基站项目。至此，西欧所有主要国家（英国、法国、德国、荷兰、西班牙等）的主流运营商均已被华为拿下。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要市场。
点评：
国内创业企业多数是从贸易做起，但真正能从贸易发展转变为制造和技术企业的少之又少，能拥有自己技术的企业则更少。许多民营公司都曾有过华为同样的发展机遇，但是最终败于最辉煌的时刻。任正非要把华为做成一家国际化的公司，成为世界级电信解决方案供应商，选择了大多数中国企业最怕走的 “技术立企”艰难道路。华为把从贸易赚到的钱投入高端产品的研发，抓住了时与势，背水一战、孤注一掷而杀出困境。华为开拓海外市场，先避开发达国家市场，降低进入风险，借低价战略进入较大的发展中国家这个缝隙市场，使海外大的*难以或不屑与华为“血拼”。进入这些国家相对于进入欧美国家周期较短，相对其他发展中国家有人才优势，电信市场发展空间丰富，便于华为快速实现本地化。而且这些国家具备区域性影响力，华为可以快速辐射周边国家。因此得以快速牵引华为国际化进程。 。。
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（3）
尽管华为技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力，但其在强攻发达国家市场时，仍然需要发扬更多的狼性，集中资源重点突破，以高端产品挑战高端市场。高性价比的产品和数倍于对手的人海战术做到快速响应客户需求，是华为攻城拔地的利器。相对跨国巨头，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，避免了遭遇战，获得了宝贵的生存和发展空间。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其价格下降空间较大。华为成功还有一个关键因素，就是执著，敢于屡败屡战。作为高科技领域的中国品牌，需要花1～2年争取客户的了解，再要2～3年通过严格认证，需要超常的忍耐和坚持。
二、 比较优势与核心竞争力之辩
华为的异军突起表明，中国企业能够攀升到价值链高端，在高技术行业重演在低端制造业的巨大成功。华为能够在提供与国际一流厂商同等技术水平而且具有低于竞争对手价格的产品，形成了可依赖的竞争优势。而这种优势主要源自低成本的智力型人力资源这一比较优势。华为形成了与国际同行相似的员工结构，技术研究及开发人员占46％，市场营销和服务人员占33％，管理及其他人员占9％，其余的12％才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
国内工程师的薪资只有发达国家工程师的很小一部分。西门子曾专门研究过华为的成本结构。华为研发的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2 750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1 300～1 400小时，人均投入时间之比为2∶1；依照2004年的数据，华为有13 000开发人员，研发人员的数量差不多相当于AT&T贝尔实验室，只花费相当于西方公司一两千工程师的支出。
在2001年，华为和IBM、思科的人均效率比为1∶，而到2006年前后，已经到1∶左右，那么我们可以合理地假设开发效率为西方公司的50％，那么华为的研发强度相当于10万名西方公司工程师的工作量，是大多数西方公司的6～10倍，这使华为研发的低成本优势突显出来。阿尔卡特、朗讯需要3个月完成的研发流程，华为基本1个月内就可以成型。
因此，虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张、以弱胜强的核心优势，也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。华为曾用3个月时间完成了欧洲老牌设备商花了6个月尚未完成的项目，在45天内就完成了一般需要半年以上时间完工的智能网的安装、测试和运行工作。尽管华为投入了数倍于对手的人力，总体上成本还比别人低，使成本优势直接转化成了竞争优势。
华为之所以能在高端市场上站住脚，靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。对技术公司来说，贴近市场是必须走出的一步。在印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科、美国硅谷、瑞典斯德哥尔摩，华为雇佣本地人才打造自己的核心竞争力。华为已加入70个国际标准化组织，是中国申请专利最多的企业，专利申请连年高于100％增长，年专利申请量超过千件，其中有85％是发明专利。华为出品的通讯产品大多基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。3G坐拥数项行业创新。 电子书 分享网站
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（4）
在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上，长期坚持不少于销售收入10％的研发投入，并将研发投入的10％用于对新技术、新领域进行持续不断地研究和跟踪，市场领先度与跨国公司基本达到一致。80％以上主要产品采用前沿技术。正是拥有上千个核心技术专利，华为才能与世界上顶级的供应商同等谈判，共建联合实验室，同步开发最先进的产品。
2004年底，华为中标荷兰3G网络，为客户提供先进的基于R4软交换的解决方案，英国电信选择华为的方案中拥有很多创新。2005年在国内申请专利的企业中，华为公司共申请专利1 231件，是当年中国国内申请专利最多的企业。若将国外企业一并排名的话，2005年华为递交专利申请的数量仅次于日本的松下电器产业株式会社（1 634件）、韩国三星电子株式会社（1 505件）和荷兰的皇家飞利浦电子股份有限公司（1 325件）。截至2007年12月底，华为累积申请专利26 880件，获得专利授权4 256件。
华为的基础研发实力还不能与世界顶尖同行相提并论，华为需要关注核心技术的变化，在有前景的技术上获得成功，意味着要选择那些能成为规模市场主流应用的技术产品作为研发方向。在许多细分市场中，早期进入的通信巨人是标准的持有者，华为只能将自有的应用开发与其他技术厂商以一揽子协议的方式共享，以此获得更先进技术的使用权。华为已与多家电信巨头公司达成交叉许可协议，明显加速了华为在全球扩张的步伐，华为基于市场应用开发的产品已进入了数十个国家。将来的一段时间内，应用层开发是华为的侧重点。目前，应用层面开发投入占总体研发的70％。
虽然华为在国际市场已取得较大进展，但仍未解决持续增长问题。由于居高不下的营销费用，净利润水平非常低，要与国际大公司竞争，华为的技术研发保持低成本。当华为向更高层次的研发体系延伸时，原材料以及人才成本不再是主要的决定因素，有效的研发机制成为降低内部研发成本的关键。目前华为的研发费用节省率是国际最佳水平的二倍，产品开发周期总体上也比国际先进水平高出一倍有余。另外，对华为而言，海外市场本土化不可回避。本土化过程中成本上升，再加上为了在竞争中取胜而打出的“价格牌”，使规模扩大的同时收益却不断降低。强大的竞争对手也开始在国内设立研发中心，争夺人才，华为不可避免要提高研发成本，这些成为严重侵蚀其竞争力的根本隐患。
越是高端产品，国内品牌的国际影响力就越低。国内企业即使在发展中国家市场建立品牌的过程都相当漫长，更何况在欧美发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都是巨大的。而在市场运作、核心技术、人才储备方面也不具备优势。华为成功销售的经验多累积于俄罗斯、泰国、南美等营运市场。但西欧、北美却占全球电信市场近80％份额，是华为的战略市场。华为的最大障碍是怎么能让客户认可它的品牌，这个问题在短期内无法得到解决。要想创造出商业上有发展前景的产品和服务，华为必须密切关注并了解不断变化的市场趋势，积极寻找合作伙伴，与研究机构、供应商、销售商和用户建立牢固联系，优势互补，进入国际市场。
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（5）
目前，他们在海外设立了100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，获得客户需求信息并快速反应。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，加深了他们对当地市场的了解，收益颇丰：在日本，华为选择NEC帮助自己快速实现了数据通信产品的销售；与欧美市场知名品牌3合资；与松下、西门子等建立了合作伙伴关系。华为还先后在俄罗斯、巴西、埃及等国建立合资厂。在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴，成功实现了当地生产。
点评：
不可否认，*制造企业参与国际化竞争初期凭借的是劳动力的低成本优势，以及由此产生的价格优势。但制造的低成本优势在产品技术含量和品牌差异化大的高技术行业并不明显。这些行业的附加价值主要是来自研发和市场营销。以规模制胜的模式已被证明不适用。电信设备业制造低成本作为国内企业的比较优势无法形成长期的竞争优势。如果一个项目，跨国巨头投入3个工程师，华为可以投入18～30个工程技术人员，还能在成本上与对手打平甚至略低。在研发费的构成中，直接和间接人工成本以及管理费、办公场所租金、办公费、差旅费等费用要占60％～70％，这就决定了中国高技术企业开发同种功能和技术水平的产品的研发成本，远远低于西方国家同行。另一方面，国内大学连续扩招，接近发达国家的大学入学率。几年后，研发人员数量就将接近发达国家，确保了企业研发的低成本优势长期存在。充分发挥*制造企业研发低成本优势，对提升华为公司的国际竞争力起到了关键的作用。华为公司无论在国内市场还是国际市场拓展初期，均是采取低价策略，通过“人海战术”争夺市场。这在突破市场壁垒初期是非常有效的。对处于研发水平不足但急于寻求市场拓展阶段的华为而言，采取人力密集型的体系是必然也是唯一的出路。华为在越南与摩托罗拉竞标时，正是靠二次开发中的“人海战术”而一举获胜，也使其在中东等其他市场争取到了机会。
做国际市场仅靠价廉物美是不行的，更重要的是要形成自己的特色和品牌。华为决不仅仅是靠低价格取胜，更是靠领先的技术、优质的服务和快速满足客户需求的能力。强大的研发实力与高技术产业化能力，是华为在海外所向披靡的根本原因。华为在经历了第一阶段的创业后，自1995年起，凭借技术引入、技术合作和不断强大的技术研发，形成了成长性极强、技术资本收益率很高的业务体系，这是华为竞争力的核心。华为还用3年时间，重金聘请IBM的相关人员对流程进行重整，使整体研发成本降低40％，通过管理提升进一步强化了核心竞争力。
细分的通信市场为华为应用层面开发提供了机会，在较小市场的成功积累可以壮大自己。在这些小型市场的反复较量中，可以积累经验，华为通过获得局�
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