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海外鏖兵-第5部分
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年实现合同销售额340亿元，海外销售额亿美金，产品销往60多个国家和地区。2004年，海外收入占总收入从2003年的上升到，其中，亚洲（不包括中国）从2003年的上升到，非洲从2003年的上升到，而亚非之外的海外市场所占比例由2003年的猛增到。
2005年，中兴通讯开始进军西欧、北美等发达国家市场。2006年，ZTE突破北美市场，向加拿大输出首批3G终端设备。2006年，中兴通讯实现国际主营业务收入亿元人民币，较上年增长3，占整体主营业务收入的，较上年增加了个百分点。其中，亚洲（不包括中国）所占比例由2005年的上升到25％，非洲由2005年的降到，而来自亚非之外的国际市场则由2005年的大幅升到。
2007年中兴通讯3G…WCDMA进入商用加速期，全年共从西欧、东欧、南亚、非洲等地区获得10个WCDMA建设合同，在欧洲市场和跨国运营商的突破成为突出的亮点。目前，中兴通讯已在罗马尼亚、爱沙尼亚、斯里兰卡、利比亚等近30个国家和地区建设了WCDMA/HSPA网络。同时，中兴通讯和很多西方主流运营商建立了合作关系，如与Vodafone、Telefonica在低成本手机领域的合作，与美国SprintNextel在Wimax 方面的合作等。2007年，中兴通讯市场海外市场收入亿元人民币，同比增长，首次超过国内市场，占总收入的比例达到了，较上年增加了个百分点。其中，发达国家市场的销售规模扩大起到了重要的助推作用。
2008年，中兴通讯又与Vodafone签署系统设备全球合作框架协议，产品覆盖公司包括G*/UMTS/光传输等在内的全线系统设备。目前中兴通讯在全球96个国家设有代表处，业务覆盖140多个国家和地区，在全球设立了15个研究中心、12个海外培训中心，为全球500多家运营商提供创新性、客户化的产品和服务。
华为和中兴的海外销售额占总销售额的比例分别超过了70％和45％，中国“土狼”的发展速度已远远超过了“洋狼”们的业务增长率。国际通讯市场不再敢忽视这些来自中国本土的“狼”，“土狼”正在以超常速度吞食着国际市场份额。
二、 “狼”与“狼”的不同——华为的勇猛VS中兴的稳健
华为总裁任正非发展自己独有的狼性文化，他认为作为狼就需要具备三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
第三章 “土狼”基因与战术剖解（3）
华为和中兴的成长曾得益于中国政府在近十几年对通信基础设施投入了近万亿的庞大资金，为本土通信制造企业的发展提供了所需资金。20世纪后10年，中国通讯行业平均增长率达到了，这也正是华为和中兴起步阶段，但并不是每个抓住了机会的公司都成功了。华为和中兴起步时，已经在家里碰到了泰山压顶似的国际竞争。“活下去”的信念一直是华为的基本使命和灵魂深处的追求。“头狼”任正非回顾过去时曾说过：是由于无知而走上信息产业这条不归路的。因为在这个行业，要么成为领先者，要么被淘汰或成为模仿者，没有第三条路可走。这就是在恶劣生存环境中狼的危机意识。在“洋狼”还没有打进国门前，“土狼”必须长大，具备足够的生存竞争能力，这就需要对市场有着超乎寻常的灵敏嗅觉，抓住战机要奋不顾身地进攻，闯出一条生路来。
同样是中国企业的出类拔萃者，华为与中兴作为同行和竞争对手，表现出了不同的特点。在产品线的设置上，两家企业几乎都在做同类型的产品，研发着相似的技术，在市场上也时常兵戎相见。
中兴一直坚持“现金流第一，利润第二，规模第三”的稳健财务政策和经营战略，在具有较大不确定性的电信市场上，最大限度地规避了市场风险，成功把握了小灵通、手机等近年来几乎所有重大的市场机遇。这个策略被誉为中兴深得中庸之道，体现在对产品组合的搭配和产品导入时机不温不火的把握。中兴注意把握手机、光通信设备、数据通信设备和网络接入设备四大类主营产品生命周期的互补性，在一个时期，推出的产品组合往往既有现金牛型产品，同时进行导入期产品研发，因此整体上体现出充裕的现金流和稳定的利润水平。中兴的前16年发展速度达到70％，近4年也达到了30％左右的综合成长率。
1998—2000年间，程控交换机市场放缓，而移动通讯、数据通信和光通信兴起，中兴开始尝试策略性地进入自己有技术优势的、处于导入和成长期之间阶段的移动、数据和光通信产品领域。2002年这些产品进入了成长和成熟期，中兴又开始手机研发，2003年起成为其新的业务增长点。中兴的稳健还体现在几乎很少在产品的导入初期进入，而是在导入期的后期甚至是推迟到产品成长期再介入。从中兴切入光通信产品市场的时机来看，早在1982年烽火科技就进入了光通信领域，现在已成为国内第二大光通信产品供应商，而中兴是从1998年开始投入的，目前市场份额排在第三位。
相比之下，华为却更具有狼性。华为的SDH光传输技术的研发始于1995年。在6年的时间内，共投入了12亿元人民币的研发经费和每年4 300多人的科研力量，这些产品2001年就为华为带来了60多亿元的市场销售额。目前华为在这一市场排名第一，在2004年曾跃居全球市场占有率第二的位置。
犹如旷野上的一匹饥肠辘辘的饿狼，为了生存和更好地发展，华为始终抱着孤注一掷的勇气和背水一战的决心，搜寻着每一只“猎物”，其行为模式更为专注而凶猛，一旦看到就会集中全部力量扑过去，以极快的速度吞掉整只“猎物”。2000年前后，国外通信公司开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为争夺国内地盘。华为再一次面临“逼上梁山”的选择。“头狼”任正非对当时的局势作出判断：“……不如趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3～5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”之后，华为开始全力突围，杀向国际市场。“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就做极大的，集中人力、物力和财力，实现重点突破”，这是华为对海外市场争夺的态度。
第三章 “土狼”基因与战术剖解（4）
三、 “土狼”成功基因
中国“土狼”何以能驰骋国际市场，与“洋狼”共舞的秘密何在？
理论界有两种大相径庭的看法：一是认为中国企业起点低，发展不成熟，很难栖身国际市场；另一种观点认为，在传统行业领域，中国企业可能短时间无法缩短国外企业在技术和管理以及市场上的优势，但在某些新兴的技术领域，因为中外企业起步的时机相当，国内企业有赶超国外企业的可能性。
华为和中兴的实践表明后一种可能是可以实现的。它们的成功并非偶然。除了客观环境因素，如正好赶上国家对电信领域的大投入、优惠政策扶持、国内竞争对手少、国外电信相关技术也起步不久等原因之外，“土狼”们自身的一些基因起到了决定性的作用。
首先是“狠”——敢于将巨额资金投入研发。华为和中兴每年在产品研发上的投入都超过了年销售额的10％，西方国家的平均水平是3％～5％，而国内大部分企业的这个比例在1％左右。根据Gartner的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17％，甚至比诺基亚、阿尔卡特和思科还高。在这么高强度的研发投入下，中兴和华为都拥有了相当多的发明专利，中兴和华为都能立足于掌握自主知识产权和核心技术，在国内通信行业中已处于领先地位，在国际上也已摆脱了技术追随者的角色，正在向国际型自主创新企业迈进。据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％在增长，年度专利申请量突破1 000件。而中兴仅手机专利就在国产手机制造商中名列第一。
其次是“俭”——无论是制造成本还是市场销售、研发成本都控制在远低于国外竞争对手的水平，而产品无论从技术还是质量上却不比国外产品低。通信设备成本主要包括三部分：设计开发成本、制造成本和安装与售后服务成本。同样的产品；中国的设计和制造成本都比较低，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30％到50％；中国技术人员工资相对西方国家低，花一样多的钱可以派出更多的现场技术支持和售后服务人员，提供更高的服务质量。低成本主要来源于中国“土狼”产品和服务的高性能价格比，从而增加了在海外市场的竞争力。*类公司最大的优势就在于研发的人力成本低。从目前的水平看，中国研发人员的成本是欧洲的1/5，是北美洲的1/8。这使得“土狼”的产品虽然比国外公司的价格低，但仍能保证不错的赢利水平。
再者是“猛”——看准目标后快速动员，集中力量聚而歼之。华为和中兴在研发和市场上步调惊人的一致，都是国内最早自行研制程控交换机，之后都进入了数据通信、移动通讯和光通信领域，华为甚至将研究机构直接设在欧美，以便近距离地了解国际电信巨头的技术新趋势，展开技术竞赛。以华为开发3G移动通讯产品为例，在国内还为上不上3G，采用何种标准争执不一，市场前景一片迷茫时，华为已经精研多年，投入多达60亿元，研发部门接近五六千人。为了掌握3G核心技术，华为还在瑞典、美国和俄罗斯成立无线研究所，招聘欧美和俄罗斯无线专家组成国际化开发团队，积极拓展海外市场。华为开发3G的时候比国外晚几年，但是直接采用更先进的R4标准，技术方面取得了半年到一年时间的领先，在国际新增市场争夺方面，明显处于优势。在服务的快速响应方面，能在客户提出请求后迅速到达现场，投入比国外同行多几倍的技术人员进行售后服务。
中国“土狼”是令人敬畏的，它们具备非常明显的成本优势，能够忍受更低的利润率，愿意开发规模较小的市场。在国际电信市场从高利润向合理利润回归的时刻，正是中国这些新兴厂商从各个市场缝隙渗透并逐步包围国际巨头企业的绝佳机会。“土狼”愿以普遍低于国际对手的报价无可比拟的研发能力以及令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这些被称为“土狼”的白手起家的企业已经长出跨国竞争的虽不丰满但很有力的羽翼。
四、 “土狼”成群才能有效突围国际市场
爱尔兰作家阿奎利斯？爱克斯曾总结出十条“狼性原则”，其中提到，狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。狼虽然通常独自活动，却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。同样，你也很难看到狼会因为生存的竞争而攻击同类。
在任正非的语录里，曾提到狼性文化中的“群体奋斗”，这是从华为内部来讲的，说的是团队精神。如果把一个公司作为一个个体来看，中国“土狼”们在海外鏖战时，最缺少的就是团结协作了。曾不止一次出现过为争夺国外订单两强相争、恶性压价、相互龃龉诋毁甚至拆台的行为。如今华为的净利润率只有5％，而中兴的这一比率更是只有3％左右，这就如狼群中竟然出现了自相残杀一样令人费解。
然而商场上的竞争并不少见，在国际市场上，任何一个中国企业的能量都是有限的，可以占领一个夹缝市场，但未必能够形成规模竞争优势。在这点上，中国“土狼”表现出了狼性不足的一面。而在残酷的国际狩猎场上，容不得屡犯类似的错误，这可能是致命的！当国外对手们认识到这一点时，他们将会坐山观虎斗，甚至采取手段将国内对手各个击破。不成群的狼也许未必敌得过一群狐狸。中国“土狼”必须学会结盟，分享国际市场，培养出更多的土狼来增强群体攻击能力，才能真正成为国际市场上不可小视的劲旅。也许到了那一天，我们听到的不再是“狼来了”，而是“中国企业来了”的惊叫声。
点评：
从个体上来讲，即使华为和中兴竞争得再激烈，它们都是出类拔萃的企业。两者各有所长，然而发生在它们之间的争斗对于寻求突围的中国企业可能是致命的因素。与通讯设备制造业的西方巨头对垒，在规模、资本实力、技术水平、品牌与市场渠道等方面，华为或中兴都仍然不具有对等的均势，离群“土狼”也许行之不远。整合以应对竞争对手的挑战，即使目前这还不是最紧要的事，但在不久的将来定会提上日程。
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第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（1）
华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，在18年后发展成为一家总资产上百亿、以研发和生产现代通信设备为主的民族高科技企业，产品成功地进入了亚洲、欧洲、中东、*、南美市场。在通信设备领域里，华为提供的产品线超过任何一家世界前10位的电信设备供应商，在多项领域获得全球市场第一、第二位的份额，一只脚已踏进“巨狮成群”的电信众寡头的领地。华为成为在新技术领域里第一家即将攀登国际化经营峰顶的中国企业，其命运将经受更严峻的考验。
一、 华为是这样炼成的
华为于1988年创立时，做的是从中国香港进货再倒手的电话交换机生意。正值国内电信市场起飞期，利润高、需求大，从低端到中高端，华为迅速膨胀。因为进入门槛低，很快就冒出了一大堆类似的公司，导致供货紧张、代理利润迅速下滑，这是华为第一个重要的转折点。任正非认为只有研发才能让公司生存下去，毅然将贸易中赚到的第一桶金全部投入到交换机的自行研发中，冒险押宝公司的未来。
通信产业关税较低，开放最早，因此华为在国内的竞争对手都是跨国公司。华为明智地采取了“农村包围城市”的战略，从广阔而不为国外巨头关注的农村市场做起，采用独具中国特色的营销手法迅速铺开。经过10年的发展，华为就从小贸易公司成长为拥有上万员工的企业，在中国市场的占有率已超过30％，位居国内市场第一，销售额连续以超过50％幅度增长。
2000年随着IT泡沫的破灭，国际网络电信巨头们开始告别增长时代，甚至沦入困境。而华为在国内市场的耕作也接近极限。任正非判断国际化是华为渡过难关的唯一出路。其实，早在“冬天”来临前的1996年，华为已经开始了国际化探索。华为在发展最好的时刻提出了国际化的战略发展方向，得益于当家人的远见卓识，这是关系华为命运的第二次重大选择。
华为国际化过程分为三个阶段。
在试水阶段，很难直接见到客户，华为只能通过不断碰壁和参加各种国际展览来推销自己。华为的展台通常规模比国际巨头更大、布置更细致，展出的也是最先进的技术和产品。给客户造成视觉上的震撼效应，从而引起关注。1996年华为在中国香港完成了第一单海外业务，1999年迎来了国际市场上真正的零突破——在也门和老挝正式中标。
在这个阶段，已经发现华为同国际大公司�
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