代码之道-第6部分

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抱怨得不到帮助
我说过，在面试流程之前我不依赖于任何人。有一些急着招人的管理者对此提出了质疑。他们可能会说，“那我的招聘专员呢？招聘专员没给我留时间。他已经几个月没有给我发送任何简历了。招聘专员是我的瓶颈。”嘿，如果我跟你一起竞争招聘的话，我会非常高兴的。你这个懒惰、脑子不健全的傻瓜，我会悄悄地抢走你所有优秀的候选人。
　　招聘专员是你的合作伙伴、朋友和资源——不是你的佣人。招聘专员要去补给的职位太多太多了。除非你的副总裁认为你空缺的职位很危急，招聘专员是不可能做下所有你托付过来的工作的。因此，你自己要克服一下，主动到招聘专员的办公室去，然后翻看他们手上所有的简历。要不然，你就等我把我所有的空缺职位都补上之后再说吧。
　　作者注：如今，所有的简历当然都是在线的了。（那时真的是相当地落后！）不过，有一点还是对的，那就是如果你不去找到你自己的候选人，那你的候选人就会找到其他的工作。
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90％是准备
接下去，我们回到面试流程这个话题上。（关于招聘的总体看法，我打算在未来的某个栏目中再讨论。）有如此多的、想要招人的管理者误解了面试流程。不过，我马上就会为你拨乱反正。一个成功的面试流程其中90％是准备，剩下的取决于你的AA面试官。准备工作分成如下的3步：
　　？ 帮面试官准备。
　　？ 帮招聘专员准备。
　　？ 再次帮面试官准备。
　　任何有资格去面试别人的人，都应该预先做如下的准备：
　　？ 参加面试官培训。
　　？ 精心设计面试问题。
　　如果不参加面试培训，初级人员就无法学会适当的面试方法，而高级人员也意识不到他们已经养成的坏习惯。如果没有精心设计的面试问题，你也可能把Jason　Voorhees招聘进来。
　　译者注：Jason　Voorhees是美国“鬼魔消遣小说”创作出来的一个惊悚杀人的虚构鬼物。1980年的《13号星期五》是它成功问世的电影。Jason　Voorhees衣衫褴褛，智商低下，它的身躯很笨重，从不说话，不善奔跑却总能追到它想害的人。
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那就是问题
哈，面试问题！怎样才算是一个好的面试问题呢？根据我多年的面试经验，我得出了一个结论，那就是只有下面两种类型的面试问题才是有价值的：
　　？ 能够暴露应聘者性格特征的问题。
　　？ 能够展示应聘者将如何开展工作的问题。
　　脑筋急转弯是没有意义的，关于个人背景的问题也很无聊，只是问“你将如何做这个工作”这样的问题更是没有大脑。这些类型的问题很少会直接暴露应聘者的性格特征，或者真实地展示他们的绩效。也就是说，除非你对这些问题追问，“为什么？”，否则你将达不到目的。不是一次或两次，而是要重复地问“为什么”，直到你了解到应聘者关键的性格特征或绩效水平。
　　更好的做法是，从一开始就问“为什么”这样的问题。比如说，“为什么你想要得到这份工作？为什么你要抛弃以前的那份工作？为什么你仍然在微软工作？为什么你想要为微软工作？”再说一遍，如果你在得到第一次回答之后停止了问“为什么”，那么这些问题可能仍然收效甚微。
　　你要寻找的人，是要和我们的关键资质要求看齐的，尤其是激情、坚持到底、适应能力、正直和职业精神。任何人都可以把这些特征表现出来的。坚持问“为什么”，设法拨开表面的东西，找到真实的证据。
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白板编译器
除了带“为什么”的问题之外，还有编程问题（或者其他类似的关于解决技术难题的问题），也能揭示应聘者将如何开展工作。这些可以成为强有效的面试问题。问题是，哪里去找到这些合适的问题。
　　不用费神去找网上宣扬的、被人过度使用的、无数的糟糕样例。接下去，我会一步一步教你如何得到属于你自己的全新的好问题：
　　1。 选择2~3个在过去18个月内你或你的团队碰到过的真实问题。它们的解决方案应该只用一块白板就能写出来，并且至少要引用3个不同的变量。这确保你选择的问题具有挑战性，并且解决方案也要求简短而非凡。通常来说，他们是一些小的函数，某个设计问题的片断，或一些特别的测试案例。
　　2。 把每个难题分解成一个简单的核心问题，并把它用作第一个问题。当应聘者建立起信心，就增加更多的复杂性以提高难度。比如说，让应聘者找出更好的解决方案，引入新的情况，或者要求给出一个更加健壮的“产品级质量”的解决方案。
　　3。 指出他们在分析的过程中略过的地方，追着应聘者一定要给出答案，这样可以看出他们对安全地带之外的问题做出怎样的回应。
　　4。 准备好多种问题解决方案，并且指出你真实的难题中真正的问题所在。
　　2~3年前的问题就不要再用了。你总是会碰到新问题，因此可以依次把最老的问题扔掉。这使得面试对你来说更加有趣味，对应聘者来说也更加贴切。这还使得应聘者从互联网上获取答案要困难了许多。
　　作者注：人们非常倾向于保留老问题，因为那样比较容易，而且他们已经了解了怎样去评估应聘者的解决方案。把这个习惯克服掉吧！最近的问题会更好。
　　这里的目的是，去了解每一位应聘者如何一步一步地解决问题，而不是必须得到正确的解决方案。他们跟你在一起的短短几分钟内未必能找到任何解决方案，哪怕他们是非常优秀的应聘者，而其中的原因是多方面的。你要看的是，他们在解决问题的时候是如何表现出他们的核心能力的，比如：
　　？ 他们是否在一个策略行不通时把它标出来？
　　？ 他们是否问你问题，以帮助他们正确理解问题？他们是否听从你的暗示？
　　？ 他们分析了他们的过程和结果吗？
　　？ 他们是否应用了多个策略？
　　当应聘者专注在白板上的时候，你也要聚精会神地跟他在一起。你要的不是答案；你要知道的是他如何得到答案的过程。
　　我说的这些很多都可以从“面试官工具包”中找到——那是人力资源部门在许多开发经理（包括我）的帮助下收集起来的一个巨大的资源。你也可以跟你的朋友和开发团队就一些问题进行分享和评论，但小心不要重复他们的问题，否则解决方案很快就会在网上发布出来了。
　　作者注：如今我常常需要在不借助白板的情况下评估应聘者的能力，因此我使用了角色扮演。其基本依据很简单：如果你想评估某个人代码写得怎么样，那就让他写代码；如果想要评估某个人对他所做决定的信心怎么样，那就对他们的决定提出质疑。
　　在线资料：一篇指导你如何进行面试角色扮演的文章（）。
　　

帮招聘专员准备
在你的面试官为应聘者准备了一些备用问题之后，你还必须帮招聘专员准备。把职位描述（包括职位名称和级别信息）发给你的招聘专员，还有一个长长的预备面试官清单。这个清单越长，面试安排起来就越容易。
　　如果你正在新建一个团队，那从你的伙伴团队中借几个面试官过来，并且把面试分散，以免给任何个人增加太多的负担。然后记得为你得到的帮助有所表示。不管你是怎样找到那些预备面试官的，请让你的招聘专员从他们中挑选出谁去参加面试。
　　把你所有的面试官像菜单一样呈给招聘专员：第一轮面试，从这5个中选一个；第二轮面试，最好在这些当中选一个；如此等等。你可以重复使用面试官的名字并且带一点创意，目的只有一个，就是让面试安排起来尽可能地容易，这样你得到的面试就会更多、更快。
　　

再次帮面试官准备
最后，在面试到来的前一天，你会收到一封面试反馈指示的e…mail。写下你对面试流程的指示，马上回复这封e…mail。把你要招聘的职位解释给你的面试官们听，告诉他们你想重点考察这个应聘者的哪些方面，以及你想要面试怎样进行。
　　每个应聘者都能给你的空缺职位带来不同的东西。每个应聘者也可能以不同的方式引起你的注意。你必须把这些跟参与面试流程的人解释清楚，同时也要说出你对应聘者的优势和弱点的感觉。
　　接下去，告诉面试官你想让他们中的每一位分别侧重考察应聘者的哪种能力。每个面试官都应该有一个清晰的任务，尽量避免重叠。要为后面的面试官留点空间，以追踪当天早些时候提出来的问题，但要保证每个面试官都扮演着自己的角色。这可以避免问题重复、时间浪费和惨痛的失察。
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友情提醒
最后，提醒面试官下面的这些事情：
　　？ 在下一轮面试开始之前，私下跟接下去的面试官简要地说上几句。谈一下那个应聘者，以及你的聘用或不聘用的决定。让下面的面试官知道你已经问了哪些类型的问题，还有哪些类型的问题需要再问一下。
　　作者注：考虑到面试官们每个人都有一个清晰、几乎没有重叠的任务，你可能想知道，为什么还要把你的印象或你已经问过的问题告诉下一位面试官呢？那是因为世事难以预料，我们都是人，不可能总那么死板。也许你的面试官临场做了些改变。也许面试离题了。也许某个有趣的性格特征值得特别的关注。谁知道呢？灵活一些是件好事！
　　？ 面试之后快速写下反馈，并发送出去。
　　？ 首先写出你的聘用或不聘用的决定。
　　？ 接着对你的印象做一个简短的概括，包括你的感觉和真实情况。
　　？ 对于你的每一个印象，给出面试过程中具体的例子加以证明。应聘者说过的话尤其有用。
　　？ 写出你问过的问题，以及哪些问题还需要再问一下。
　　？ 根据你的希望做一个结论。
　　？ 在做聘用或不聘用的决定时，不要使用“两可”的字眼；做出你自己的选择，然后为它辩护。默认情况下，“两可”的聘用就是不聘用。
　　？ 不要担心与前面的面试官有不同的意见，也不用感到尴尬。说出你的真实感觉，以及你真正看到和听到的东西。
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最后的难题
有了前面所有的这些准备，参与面试流程的人应该能够跟每一位应聘者进行强有效的面试了，揭示出应聘者如何能够在你提供的空缺职位上取得成功的真相。
　　最后的难题落在了你的AA面试官身上——面试流程中最后的一位面试官。像面试流程的其他部分一样，你应该在你的面试流程菜单上列出几位可选的AA面试官。AA面试官应该符合下面的条件：
　　？ 至少跟你的招聘专员一样熟悉你空缺的职位和期望。理想情况下，你应该亲自跟AA面试官讨论那个职位。
　　？ 整天忙碌于面试过程，收集最近的反馈，对其中糟糕的进行纠正，并且关注在有麻烦的领域。
　　？ 如果应聘者实力很强劲，准备好当说客，说服他选择你的职位和团队。
　　作者注：在微软，最后一位面试官叫AA（As　Appropriate），是因为他的资格比较老，只在适当的时候才做最后一轮面试——也就是说，当应聘者真正有意选择某个职位的时候。
　　有了一组优秀的面试官，还有各方面充分的准备以及积极的招聘宣传，你的面试流程将会成为你的强项而不是弱点，成为你的“动力燃料”而不是拖你后腿的累赘。你将使你的空缺职位很快地被优秀的人才填补上，你也能够恢复元气，全力以赴、重新投入到为产品发布而进行的工作中去。
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你期望什么？
2004年11月1日：“最难做的工作——绩效不佳者”
　　考核结束了，你可能已经进行了仔细的考量，想你在一个不同的团队中表现是否很好。你想了得到很多分和分的情景。你会被一帮“跛足”的追赶者包围，你会得到一个更快的晋升。可能你已经决定了不要那种改变——一个明智的决定。然而，你可能想知道为什么会有这种不公平。那些“跛足”的追赶者从哪里来的？他们为什么在这里？对此有人在做些什么吗？
　　作者注：实际上，“跛足”团队在1~2年内就会显现出来，但最好所有人都能卷入进去，即使以前他们从来没有那样子过。这也是本栏目所要阐明的观点。
　　好吧，自己照一下镜子。你是否给你部门的所有员工都打了分，允许绩效不佳者从你身边悄悄溜过？你是否让入门级的员工多年来一直保持着入门级的水平？你是否把平庸的员工扔给了另一位管理者或者另一个团队，而不是你去帮助他们？猜到什么了吗？你才是问题！
　　绩效不佳者不是问题。只要他们还能明辨是非，那就没什么问题。当然，他们并不优秀，但他们通过了考核，那看起来就足够了。你没有对他们的绩效设置更高的期望。结果是，绩效不佳者仍然还是绩效不佳。他们找的是让他们更舒服的部门。他们雇用像他们自己一样平庸的家伙。最后，他们拖垮了所在的组织，然后像沉船上的老鼠一样四处逃窜。
　　但那不是他们的错；那是你的错！你必须对他们有更多的期望。我知道那很难。绩效不佳者未必是卑鄙下流之辈。他们常常友善而充满思想。他们有家庭，有行为规范。他们关注做一份好工作，并且试图把事情做对。但“关注”和“试图”是不够的，不过，要跟他们说明这一点也不是件容易的事。
　　一定要克服它，也要克服你自己。对平庸的员工太随便其实是对他们的不尊重，也是令人讨厌的。你不是在帮他们，也不是在帮你自己，更不是帮公司。实际上，你把这三方都残忍而自私地伤害了。
　　为什么呢？因为你在放任绩效不佳者走向失败。你的员工每天早上起床，穿戴整齐，然后一头扎进他们终将失败的工作，而这恰恰是你一手造成的局面。你知道那感觉起来像什么吗？你欠他们了，你不够正派，你本应该指出他们所处的位置，并且告诉他们采取什么措施去改进的。
　　作者注：为了抛出一个观点，我这里说得过于苛刻了。如果管理者什么也不说，那会放任绩效不佳者走向失败；然而，在大部分情况下，管理者都会跟员工一起讨论他们的绩效。不幸的是，他们常常没有表现出应有的清晰和坚定，因为他们不想自己看起来是那么地冷漠或残忍。实际上，信息表达得清晰而坚定是管理者能做的最友好、最有建设性的事情了。
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知难而进
那么，假设你有一些员工，他们在某个地方（或者很多地方）不能达到你的期望。你会怎么做呢？很简单。在每周进行的一对一面谈中，你对他们说出你的期望，指出他们哪里表现得不够理想，而你的期望中的又是什么样子。告诉他们不要着急做记录，你会发送e…mail给他们的。
　　为什么要把你的期望以e…mail的形式发送给他们呢？是为律师准备的证据，对吗？错了！你写下你的期望，是为了能让他们了然于心。
　　绩效问题究其原因，信息的错误传达往往难辞其咎，而且是最大的问题之一。如果你的员工很清楚你的期望，那就不会有问题。当他们表现得不够理想时，你的员工必定很清楚其中的原因，他们也知道该做些什么去加以改进。短短的