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中国企业家黑皮书-第14部分
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个信念实际上是一个最早的非常重要的理念，这个理念跟我们早期价值观的变化有很大的关系。亚信实际上也走了这么一条道路。早期的时候，你可能也比较清楚，回到国内，中国互联网用户只有八千多户，那时候能做什么？就是建网。亚信当时没有想到什么商业模式，也没有想到怎么更有效地在价值链上做得更好，就是想能够让互联网在中国生根发芽。所以当时为什么叫中国互联网的建筑师呢？我们当时给*建了大量的网络。在建网的过程中，互联网就变成了不仅是我生意的一种核心要素，也成了一种像信念一样的东西。
苏小和：据说当时有很多争议，就是互联网究竟能不能发展下去。
田溯宁：1996年，公安部门的人找到我，说不让搞互联网，说互联网是美国军方搞的。我当时非常苦恼。当时有段历史细节，将来回忆起来会非常有意思。当时的邮电部有一种概念，要建一个内联网。就是169网，这个网跟外部互联网完全不相关联。当时引起了一个很大的争论，就是中国对互联网是什么态度？互联网到底在中国能不能生存？互联网到底在中国人的生活中扮演什么样的角色？我一直是在这样的过程中，看着亚信成长。
到1999年，对互联网的这种争论已经逐渐开始消失，人们已经开始认识到互联网的作用。那时候对“互联网能否发展”的争论变成“互联网能不能成为大众的网络，还是只是商业或者少数人的网络”。解决这个问题的核心就是价格。在网通创立之前，所有的中国的互联网只有一家能够提供，就是*，是当时的邮电部。我觉得商业网络的价格很难降下来，而且发展速度也会非常慢，所以中国互联网要获得真正深入的发展，就必须有竞争的基础设施。除了*以外，还能建立起一套网络能够和它竞争价格。
苏小和：这时候网通的机会来了。
田溯宁：它的背景，实际上是侯志强教授当时看到了互联网是中国新技术最重要的一次机会，但是我们赶上西方之后，就希望能一步走向宽带互联网，不是简单地先走到拨号。他当时提的概念更加先进，就是宽带的骨干网加上以太网，ADSL都不要走。我跟他一起来谈，当时就有一个信念，感到整个中国就是一个局域网，变成用以太网把我们连在一起。这个情况，就相当于美国修建铁路的时候，我们高速公路都已经建立起来了，他们高速公路建起来之后我们飞机都制造出来了。我说这个时候不仅能够和西方同步，而且能够超过西方。所以侯教授针对这样一个概念，通过科学院，给总理写了一份报告。
李彦宏的底线（12）
苏小和：看来你们是英雄所见略同。
田溯宁：是的，所以到了网通后，我所承担的一个使命就是建立一个宽带的互联网基础设施。我一直在想，为什么直到我离开网通时，还是用了一个“中国网，宽天下”的口号，以及早期的 “由我天地宽”。我记得当时我们的那些口号还是很有向往意义——“宽广使生活更自由”，这是跟我早期的一些想法一样的，“中国网通以宽带影响未来”，实际上主要实现的就是把带宽加强。带宽解决的是什么问题呢？实际上是解决了自由地获得更多信息，能自由地获得更多的知识。在我看来，这是中国现代化的一条根本的技术道路。
苏小和：沿着这样的思路来看，你在网通的八年工作，其实已经完成了你当年的梦想。
田溯宁：是的，我一直在想，虽然网通这样一个企业实体消失了，但是宽带已经深入人心。中国已经成为世界上最大的一个宽带国家，我觉得我的任务已经基本完成了。
苏小和：现在回想起来也很有意思，当初你从亚信到网通，外界对你的误读，其实挺多的。
田溯宁：这个过程简单来说基本上是这样的。当时，很多人讲田溯宁为什么离开自己的企业，在亚信上市头一年就离开了，说这是“亚信内部阶级斗争问题”。人们根本不了解情况，还说是我想当官，甚至还说我跟哪个领导人的孩子认识了，根本不是这样。
实际上，你从各种各样的角度分析，还能分析出很多其他的要素，但是从我个人来讲，我觉得这个动机非常简单。就像是我当时看到个人计算机的时候感到很激动一样，我把自己的专业丢了，花很多时间在电脑上。我毕业之后做亚信，没有在我的专业里继续做下去，而且还把亚信带回到中国，没有在美国发展。1995年，我们在美国做互联网的时候，比雅虎还早。当时谈的很多想法，都是这样的，因为就是要一以贯之，我觉得这个“一”是非常重要的一点，就是知识对中国现代化实际上非常重要。你投身到这样一个进程中去，你的人生就很有意义。同时在这个过程中，我也认为从事这样的职业，最好的方法不是从事科研、从事政治，而是从事一个现代企业。这其实是很简单的一个过程。当你有这样一个准备的时候，比如像网通这样的机会来找我时，我显然是心动的，因为它符合我多年以来的思考。不过，我也有半年的时间在犹豫，因为我要考虑怎样给亚信的投资人一个交代，考虑管理层要怎么解决，丁健能不能接过来，是由丁健接还是别人接。我在这些方面的问题考虑更多一些。但是对网通这个事情本身，当时我听到后，几乎立即就得出结论，这就是我应该做的事情。
科技创新和体制创新相结合
苏小和：你在网通做了八年，很了解中国国有企业的现状了。以你的视角看，今天中国国有企业应该按照怎样的路径去改进？
田溯宁：这个问题，人在不同的阶段会有不同的认识。八年前，我记得当时跟管我的严院长说，希望他管网通时，像管一个市场化的公司一样来管。我没有说私营企业，因为这个话题太敏感了。他问怎么管，我说，就像你管联想这样去管。当时我为什么有胆量加入网通，也是因为有联想这个先例，而且也是科学院主管的，当时严院长说完全没问题。当然这个东西也不是特别理论化，不是系统的东西，就是光凭一种感觉。在这种感觉下，就提出了一种口号，我记得当时我们的胸牌上写着网通的使命：“科技创新和体制创新相结合”。我们要在中国探索出一条新型国有企业的道路，为中国信息现代化的使命服务。 txt小说上传分享
李彦宏的底线（13）
新型国企是什么？有很多形式，比如是股权的多样化、法人治理结构等等，这个好像十四大的时候就提出来了，十五大提出现代的法人治理结构。经历过这个阶段之后，我现在觉得它不那么简单，远比这个复杂。实际上你要继承传统的体制，这种体制是这么多年摸索出来的，可以说是比较成功的，党是这种体制里的一种核心。另一个问题，国有企业都是国民经济的核心领域，无论是电信还是石油、交通、运输、银行，都起着宏观调控的作用。在中国这样一个传统至上的国家里，我们不仅仅有党的传统、建国之后的传统，还有几千年的文化传统。人们都希望有一个公平的格局，这可能就是一个模糊的所有制一直占据主导地位的原因吧。
苏小和：我很理解，所以我们一直在建设一个无所不在的大政府，指望政府来实现公平。
田溯宁：大政府这样一个概念更加复杂，对于国有企业到底应该怎么考虑，我在这个过程中，刚开始肯定是比较理想化的一个实践者。在实践过程中，有一些经验，也走了很多弯路。但另外一方面，这个过程给了我一个特别切身的经历，对自己的世界观、对自己看问题的方法有了更加客观的认识。在一个现实中，怎么能够妥协？我记得当时给自己定了一个目标，这个目标现在想起来我也很自豪，就是我能够平平安安地完成我的国有企业这样一个经历。不是被人家赶走了，干不下去了，不是有很多争议，也不是打得一塌糊涂，而是你要做一些事情。所以我当初想，网通一定要完成上市，这是我对自己要求的一个很好的使命。
而且，我这个班子里的成员对我基本认可，与我的领导张春江处得很好，从他身上我学到很多。同时，在我到了一个新平台的时候，还能跟网通的这些领导、员工，包括国资委的领导保持一个好的关系。这在我的事业里面，不能说是上了一个台阶，但也不是完全没有关系的一件事情。最后我这几点目标基本都达到了，就是网通完成了上市。
现在想想，在网通的工作对我来说也是很大的一个经验，在这样一个复杂的情况下，怎样才能又要按自己的理想做一些事情，又要跟各方面去妥协，然后在这个过程中要做一些比较前端的事情。当时网通收购亚洲海缆，包括跟西班牙电信的合作，以及和电讯盈科的合作都是非常有争议的，包括期权制度，但是你不做这个事情不行。那应该如何做这个事情？要有一定的创新，又要在各个体制的范围之内。这一点对我来说是很大的一课——学会了怎么把握，怎样能够和政府部门进行很好的交流，同时又能保留一些自己理想主义的东西。如果这一课我要是没有补上，那我对中国的认识、现实的认识还只是会存留在表面。今天，无论我做投资还是包括跟各个方面的交往等等，在国有企业工作的这一课我是受益匪浅的，它对于我的人生来说是非常重要的一课。
记得当时我和一个朋友在讲，要端正态度，然后你才能进入角色。我怎么端正在国有企业的态度呢？靠一种什么心态去学习它、掌握它？我突然想起一种方法，我学习国有企业的这种方法，就像我当初第一次到了国外一样。当初我们到了美国得克萨斯，完全陌生的土地、陌生的环境、陌生的人。那里的人对你也不是特别友好，甚至是很不友好，那你怎么去学习他的语言，学习他的方法？并且最后还要被他接受认可、拿到他的学位？但是我不是永远在那儿，我还是要回到自己的祖国。有时候我用这种心态进入国有企业，很谦虚地学习，学习各种各样过去不会的工作方法。我能够非常认真地做好每件事情，还是保持着学生的那种状态，不抱怨。另外，在这个过程中我发展了一些个人的关系。其实你在国外也是这个样子，要做一些业绩被人家认可。
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苏小和：有人讲，如果田溯宁不离开亚信，亚信会做得更好。
田溯宁：这是另一种道路，另一种可能性。也许亚信可以做电子商务，也可以做互联网。我自己在想，这个事情不是那么简单，因为你要在一个复杂的、变革的社会里，要做到有特别大影响力的事情，你就必须要深入到社会的权力或者说是社会真正的基础核心中去。这个核心在我们国家就是政府和国有企业，它是权力的核心、影响力的核心。
苏小和：也是资源的核心。
田溯宁：对，资源的核心。在这个核心里，人与人之间的关系怎么处理、把握，这非常重要。就像你做媒体也一样，或者你在*工作一段时间是非常有用的。我觉得这是给我补了很大的一课。补上这一课后再谈国有企业改革，就不会那样简单构想建立法人治理结构、股权多样化这样的问题了，我觉得它会更加复杂，但是这条道路早晚会走。
苏小和：是的，早晚会走，这是常识。
田溯宁：国有企业改革将来会在什么情况下更深刻地进行呢？在两个方面，一个就是创新的技术会越来越多。随着新技术的不断出现，国有企业可能面临革新或者被革新。比如，全世界确实有很多垄断企业，美国也有很多——我举的这些例子不一定恰当——美国的铁路基本也是垄断的，就是没什么变化，美国航空公司在很长一段时间也是相当垄断的。你看美国很个别的一些企业，像做天然气的、做钻井的也是几家在做，没什么变化。我觉得它也是能存在的。而且我觉得，在中国，党的长期教导，还是非常有效的，比如“责任心”、“国家利益在先”，我觉得这种意识对经营一个企业是有效的。所有的国有企业里，跟我工作相关的领导，都是非常尽责的。几乎每个周末，他们都在加班。所以我觉得这个领域，如果这个行业不发生大的变革，国有企业这种形式是能够长期存在下去的，而且也会相当具有竞争力。
但问题是如果这个行业发生了很大的变革，国有企业的变革就很重要了。举个很简单的例子，像互联网企业，国有企业怎么去参与？因为它的变革非常快；在IT企业里，为什么国有企业很少参与？我觉得这是一个很大的问题。当电信行业发生特别大的创新性变化的时候，当语音的价格费为零的情况下，当大家都在做IP的时候，电信行业将来会怎么样？这个问号一直在我脑子里。*还会不会这样强大？*还能不能以这样的机制去迎接另外一场技术变革？
第二个问题，当国家的经济遇到一个低谷，政府需要大量的钱来解决社会安定的问题，解决政府应该做的事情，比如社会福利问题，而税收、税源又很有限的时候。历史上看，几乎过去全球所有国家的政府方法，都是在减持国有股，在公众市场上去卖。在这个时候国有企业怎么去变革，会不会卖？怎么去卖？我觉得这也是很大的一个问号，我也在思考和等待。我觉得这些都是还没有答案的话题。
苏小和：国有企业走到今天这个样子，阻力重重，你觉得主要是来自于意识形态的禁区，还是来自于所谓的既得利益集团的纠缠？
田溯宁：我说过，国有企业比较复杂。第一，这些年国有企业的经营状况都不错，当你好的时候，变革的动力就小；第二，这种大型企业的管理，全世界都是个问题。txt电子书分享平台
李彦宏的底线（15）
我现在对这个问题看得更客观。继网通之后，我一直在思考大型企业管理的一些方法。第一，网通当时规模也不小；第二，我有机会参加国际上几个公司的董事会，去真正了解这些方法。像我是万事达卡的独立董事，这可能是中国大陆人里第一个参加美国大企业的董事。我还担任了KKR高级顾问，KKR不是一家公司，是一个管理近千亿美元的基金，它控制着十几家大的公司，很多非常大的企业都是它来管理投资的。在这个过程中，我也在学习和观察，也认识了很多大的企业家。我经常很好奇地问他们：“这种跨国企业是怎么管的？”像万事达卡在全世界140多个国家都有办事处，利润率也非常高，在KKR里像尼尔森都是全球非常大的企业，他们都是如何管理的？
大型企业管理也不是那么简单，你要么就失去了活力，变成一个内部人控制的机制。你说谁是万事达卡的股东、谁是IBM的股东？就是董事会的那些人。我有时候会想关于董事的这些问题。这世界就有几种，一种是像在中国的国有企业一样，这种权力来源于党和政府；第二种权力来源于利润与增长，来源于董事会的几个人；第三种来源于家族。世界上真正的大型集团公司，我觉得里面都有问题。你说党在管企业或者国有机制管企业，是有很多问题，但你也不能认为董事会管理企业或者家族企业，就完全没有问题。事实上，他们的问题也不少。
苏小和：我们没有一个最优方案，有的只是次优方案，是最不坏的制度设计。
田溯宁：对，现在大家认为在最不好的环境中最好的一种方式，还是依靠法人治理结构�
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